Meklēšanas rezultāti

Uzņēmuma risku vadība: attīstība no kuba (2004.) līdz spirālei (2017.)

(COSO) laida klajā jaunos norādījumus uzņēmuma risku pārvaldībā (ERM): «Uzņēmuma risku vadība – integrācija ar stratēģiju un sniegumu» (Enterprise Risk

«Panākumu atslēga» – sākotnējās rīcības plāns un pasākumi, kas atbalsta uzņēmumam pielāgotas ERM izveidošanu. Plāns atspoguļo dažus vienkāršus
nosaka toni uzņēmuma riska kultūrā. Tās iesaistīšanās, vadība un uzraudzība ir būtiska, lai veiksmīgi īstenotu jebkurus ERM pasākumus. Ir jāvienojas
par sākotnējiem ERM mērķiem, to priekšrocībām un sagaidāmo, tostarp nepieciešamo, resursu piešķiršanu, labāko komunikācijas un informācijas aprites
veidu, lai risku vadības procesu organizētu efektīvāk. 2. solis. Izvēlēties spēcīgu līderi, kas vadīs ERM procesus Lai gūtu panākumus un veiksmīgi
uzsāktu ERM projektu, svarīga ir piemērota līdera atrašana. Līderim jābūt apveltītam ar konkrētām īpašībām un prasmēm. Efektīva ERM līdera īpašības

(COSO) laida klajā jaunos norādījumus uzņēmuma risku pārvaldībā (ERM): «Uzņēmuma risku vadība – integrācija ar stratēģiju un sniegumu» (Enterprise Risk
Management – Integrating with Strategy and Performance). Kopš iepriekšējā ERM, kas tika izlaists 2004. gadā, daudz kas ir mainījies riska un riska
, sarežģītību un neskaidrību; jo īpaši par to jādomā augstākā līmeņa vadītājiem. ERM 2017 pauž «uz nākotni vērstu» uzņēmuma risku vadības skatījumu, uzsverot
«kuba» līdz 2017. gada «spirālei» atspoguļo attīstību: redzot ERM kā instrumentu kopumu vērtību saglabāšanai, izmantojot ERM kā vērtību radīšanas
) izpildē. Tas arī sniedz precīzākus norādījumus par to, kas ir uzņēmuma risku vadība un kas nav. Patiesā ERM vērtība ir tā, ka tā veicina vispārēju pieeju

. Korporatīvajā līmenī ERM funkcija ir nepieciešama, lai noteiktu vienotus standartus, koordinējot novērtējumus biznesa vienībās, un veicinātu riska mijiedarbības
analīzi. ERM funkcijas īstenošanā ir jāiesaista darbinieki ar iniciatīvu, projektu vadības un analītisko prasmi apvienojumā ar zināšanām par riska
vadības praksi. ERM funkcijai ir jābūt stiprinātai augstākās vadības līmenī, kas pārzina uzņēmuma riskus kopumā. Riska īpašniekiem jāuzņemas atbildība
dažādās vietās. Šobrīd daudzi informācijas sistēmu pārdevēji ir ienākuši ERM telpā un katru gadu rada jaunas inovācijas un labākus piedāvājumus
. Vairums informācijas sistēmu ātri atmaksājas, jo tiek ietaupītas darbaspēka izmaksas. COSO ERM uzsver nepieciešamību novērtēt un pārraudzīt riskus

līmeņiem. Šis riska apjoms (risk profile) parāda intervālu, kādā uzņēmums līdzsvaro riska apjomu ar tās vēlamo sniegumu. ERM 2017 pāriet no diskusijas
par «riska toleranci» (ERM 2004) uz diskusiju par «pieņemamām izmaiņām sniegumā» (ERM 2017). Vadītāju saruna par risku saistībā ar tā ietekmi
uz iespēju atrasties pieņemamā snieguma intervālā padara risku konkrētāku lielākai daļai lēmumu pieņēmēju, vienlaikus arī padarot ERM lietderīgāku, nekā
tikai, izmantojot riska speciālistus. ERM 2017 izceļ vairākus jautājumus, lai tos apsvērtu: Vai jūs saprotat risku, ko uzņematies, nosakot snieguma

objektīviem un novērtēt uzņēmuma darbību un labklājību bez interešu konflikta vai nepamatotas ieinteresēto personu ietekmes. ERM piemērotība. Ir svarīgi
, lai vadība saprastu uzņēmuma sarežģītību un to, kā ERM palīdzēs uzņēmumam, ieskaitot labuma gūšanu. ERM piemērotība attiecas uz spēju pārvaldīt risku
līdz pieņemamam līmenim. Vadība sarunās ar vadītājiem palīdz definēt ERM sagaidāmos ieguvumus, lai noteiktu, vai tā ir piemērota uzņēmuma vajadzībām
uzņemšanos. Tāpēc jautājums nav par to, vai pastāv aizspriedumi, bet gan par to, cik neobjektīvi ERM tiek pārvaldīts. Vadībai būtu jāatrod iespējamā neobjektivitātes rašanās vieta un tā jānovērš.

izveido ERM darbības modeli un nosaka ziņojumu sniegšanas modeli stratēģijas un darbības mērķu izpildei. Izstrādājot ziņojumu sniegšanas modeli
vadītāju starpā. Savukārt vadītāji tālāk deleģē pilnvaras un atbildību, lai personāls varētu pieņemt lēmumus. ERM izsvērtā uzņēmumā. Mainoties uzņēmumam
, var mainīties arī iespējas un vērtības, ko tā gaida no ERM. ERM ir jāpielāgo uzņēmuma iespējām, ņemot vērā gan to, ko tas cenšas sasniegt, gan ERM

saistīto risku iekļaušana uzņēmuma ERM pamatstruktūrās un procesos ir ļoti svarīga. Šādi jautājumi[1] būtu jāapsver riska vadības un ilgtspējas speciālistiem
saistības uzņēmums ir uzņēmies attiecībā uz ESG jautājumiem. COSO ERM ietvars kultūru definē kā «attieksmi, izturēšanos un izpratni par risku», gan pozitīvu
atbilst organizācijas vērtībām; vai uzņēmuma kultūra veicina tādu darbinieku uzvedību, kas atbilst uzņēmuma prioritātēm. Saskaņā ar COSO ERM vadlīnijām
regulārus ziņojumus par ESG riskiem; kādas ir valdes locekļu cerības attiecībā uz ERM un ESG. Ne katrs vadītājs var būt ESG eksperts, bet direktoriem
uzlabojumi tiek pastāvīgi izstrādāti un uzraudzīti; vai ERM process ir saistīts ar ESG risku pārvaldību; vai ir vienošanās, kuras ieinteresēto personu