Meklēšanas rezultāti

Personālvadības loma pārmaiņu vadībā organizācijā

Personālvadības loma pārmaiņu vadībā organizācijā
Pārmaiņu vadība ir sagatavošanās pārmaiņām tagadnē un nākotnē, kas nozīmē kļūt veiklākiem, elastīgākiem un redzēt tālāk. (P. Gumperts.) Pārmaiņas
par to, ka efektīva pārmaiņu vadība ir būtisks organizāciju pārvaldības jautājums. Veiksmīgu pārmaiņu priekšnoteikumi ir: efektīvs augstākās vadības
nepieciešamās zināšanas un prasmes pārmaiņu vadībā, kā arī organizācijā strādājošie viņiem uzticas. Tikai tad personālvadības speciālisti var būt veiksmīgi
pārmaiņu pionieri organizācijā. Pārmaiņu vadība ir personālvadītāja pamatkompetence, līdzsvarojot cilvēku dinamiku un organizācijas sistēmas.
organizācijās kļūst par ikdienu, tomēr neveiksmīgo pārmaiņu vadības projektu lielais īpatsvars (70% pārmaiņu vadības projektu neīstenojas) liecina

Personālvadības lomu pārmaiņu vadībā nosaka pārmaiņu raksturs. Pārmaiņas var būt: transformējošas – būtiskas biznesa stratēģijas vai biznesa
. Ulriha modelis – pārmaiņu aizstāvis Deivs Ulrihs (Dave Ulrich) ir noteicis šādas personālvadības lomas biznesa vadībā: stratēģiskais partneris
pieņemšanu darbinieku vidū. «Protams, pārmaiņu vadība nav tikai personālvadības kompetence. Tiešie vadītāji ir pārmaiņu īpašnieki, kamēr personālvadītājs
; pārmaiņu aizstāvis; darbinieku aizstāvis; administratīvais eksperts. Personālvadības darbinieki kā stratēģiskie partneri piedalās organizācijas stratēģijas
kā administratīvais eksperts nodrošina likumisko un procedūru kārtību. No personālvadības speciālista kā no pārmaiņu aizstāvja sagaida, ka viņš: piedalās pārmaiņu

Organizācijas attīstība un pārmaiņu vadība
termiņu kavēšanu, budžetu pārtērēšanu un darbinieku neapmierinātību. Pētījumi rāda, ka 70% uzsākto pārmaiņu neizdodas. Izcila pārmaiņu vadība ir tieši
vadītāji ir aktīvi iesaistījušies, ir izveidojusies pieredzējusi un uzticama komandas un pārmaiņām tiek pieiets plānoti un organizēti. Pārmaiņu vadība
. Organizācijas attīstības un pārmaiņu vadības nodaļa ir ceļvedis mērķtiecīgai organizācijas attīstībai. Jauni produkti, jauni tirgi, jauni kolēģi
tik pašsaprotamas, ka tikai retais uzņēmums atlicina laiku un resursus pārmaiņu vadībai. Pārsvarā pārmaiņas notiek it kā pašas no sevis, nesot līdzi
saistīta ar mērķu, grafiku un budžetu izpildi. Savukārt pārmaiņas ir veiksmīgas, ja pārmaiņas atbalsta uzņēmuma augstākā vadība, darbinieki un viņu tiešie

Risku reakcijas stiprināšana Nodrošina, ka risku vadība ir nostiprināta visās pārmaiņu programmās. Sniedz
vadībā. Pārmaiņu ieviešana Veicina vīziju par stratēģiskām pārmaiņām saskaņā ar riska kultūru un stratēģiju
vadības brieduma līmeni un/vai noteiktu nākotnē sagaidāmo. Izstrādājot šo standartu, RMI ir ņēmis vērā labo praksi risku vadībā, piemēram, ISO 31000
Aizstāv risku vadību kā centrālo daļu iestādes stratēģiskajā vadībā. Izglīto iestādi par varbūtību, risku raksturu, apjomu un iespējām, un to
. Konsultē par dažādām pieejām risku vadībā. Izceļ risku vadības ieguvumus ieinteresētajām pusēm. Izskaidro risku vadības vērtību

, un, visticamāk, patiesība slēpjas nesakārtotās struktūrās, neuzticamā vadībā vai nepareizā plānošanā. Labs konsultants atzīs un strādās ar klienta
pārmaiņu ieviešanas plānā nav ietverti aspekti, kas ir bijuši ārpus tā redzesloka – sarežģītas iekšējās attiecības un specifiski nozari regulējoši
. Atbalsts, ieviešot pārmaiņas. Konsultanta atbalsts pārmaiņu ieviešanā vienmēr ir bijis strīdīgs jautājums, jo pārmaiņu ieviešana ir vadītāja kompetence
un pārāk aktīva konsultanta darbība var apdraudēt vadītāja pozīcijas. Tajā pašā laikā atbalsts pārmaiņu ieviešanā ir loģisks nākamais posms konsultanta
?», «Kādi ir nepateiktie iemesli konsultanta piesaistei?», «Kādu informāciju klients sniedz nelabprāt? Kāpēc?», «Vai organizācijas vadība ir gatava apgūt

Personālvadības un mācīšanās/attīstības speciālistu loma pārmaiņu vadībā
CIPD (Chartered Institute of Personnel Developmnet) pētījums parāda, ka personālvadības un attīstības speciālistu piesaistīšana ir viens no pārmaiņu
vadības projektu veiksmes faktoriem, piemēram: piesaistīt speciālistus pārmaiņu izstrādes komandā; konsultēt pārmaiņu projekta vadītājus
sīkus/īstermiņa mērķus ar plašākām stratēģiskām vajadzībām; novērtēt vienā uzņēmuma nodaļā darbības sfērā notikušo pārmaiņu ietekmi uz pārējo
ar pārmaiņām, darba izpildes vadību un motivāciju. Būtiskākais šķērslis, kas personālvadībai nepieļauj izšķirošāku lomu pārmaiņu vadības procesos
organizācijas atmiņas bagātināšanos. Iesaistot indivīdus un komandas pagātnes mācību apgūšanā, iespējams uzlabot nākotnes pārmaiņu iniciatīvas. Pārmaiņas

līmeņa vadītājiem var palīdzēt nodrošināt efektīvu dialogā balstītu iekšējās komunikācijas procesu, kas ir īpaši būtisks, piemēram, pārmaiņu laikā
. Te būtisks uzsvars ir uz divvirzienu procesu, kurā vadība nevis par katru cenu atrod veidu, kā mainīt darbinieku uzvedību, bet patiesi ieklausās darbinieku
, ka vadība ar darbiniekiem pārrunā visus jautājumus. Tas paredz ieklausīšanos, ja stratēģiskais lēmums tiešā mērā ietekmēs darbinieku grupu tiešos darba
komunikācijas procesā ir būtiski definēt veidu, kā vadība savus lēmumus padarīs redzamus, dzirdamus un saprotamus. Lai arī augstākā līmeņa vadītājs spēlē galveno
saviem darbiniekiem, kolēģiem. Piemēram, ja gaidāmas pārmaiņas, uzņēmums veido darbinieku grupas, kurās iesaistītie būs daļa no pārmaiņu procesa, pēc tam izplatot vēstījumu organizācijas ietvaros.

Dizaina domāšana pārmaiņu vadībā
Pēdējos gados dizaina domāšana ir kļuvusi par populāru biznesa vadības instrumentu. Pārmaiņu vadības kontekstā dizaina domāšana ir laba metode, ko