Meklēšanas rezultāti

Dabas katastrofa mežsaimniecībā 2017. gada nogalē

• 2017. gada 28. decembrī Krīzes vadības padome atzina, ka rudens lietavu un plūdu izraisītās sekas mežsaimniecībā ir definējamas kā valsts mēroga
• katastrofa. Pilnu Krīzes vadības padomes ārkārtas sēdes protokolu var skatīt pielikumā. Krīzes vadības padomes sēdes protokolā cita starpā ietverta arī
• aicināt rast arī kredītiestādes un citas līguma attiecībās esošas personas. Kā gan šāda dabas katastrofas atzīšana no Krīzes vadības padomes puses
• iestāšanos, nepildīt noslēgto līgumu saistības? Minētais Krīzes vadības padomes atzinums atvieglo iespēju dabas katastrofa cietušajām personām

Reputācijas riska vadība - korporatīvās kultūras sastāvdaļa

• . Organizācijā jābūt skaidri noteiktai atbildībai un pienākumiem risku vadības ietvaros, uzraudzības mehānismi kvalitātes prasību ievērošanas nodrošināšanai
• organizatoriskajos līmeņos. Par reputācijas riska vadību, līdzīgi kā par stratēģisko risku vadību, ir atbildīga organizācijas augstākā vadība (padome, valde
• , piemēram, organizatorisku vai procesu izmaiņu gadījumā. Organizācijas reputācijas riska vadības process var būt autonoms un atdalīts atsevišķi
• no pārējo risku vadības, ja organizācijai ir pietiekams resursu apjoms attīstīt šo nozari atsevišķi, taču pārsvarā gadījumos tas ir centralizēts
• jeb integrēts vienotā risku vadības procesā. Reputācijas riska vadības procesu iespējams nodrošināt, ņemot vērā, piemēram, ISO 31 000:2018 standartu, COSO modeli

Komunikācija krīzes laikā

• Komunikācija krīzes laikā
• Uzņēmums “Ieva Zaumane Systemic Change” 2021.gada martā veica izpēti par vadības iekšējās komunikācijas praksi krīzes laikā no darbinieku skatpunkta
• labbūtība un labklājība. Arī sajūtai, ka vadības komandai komunikācija ar darbiniekiem krīzes laikā ir svarīga, piekrīt 54% no visiem dalībniekiem
• ? Kopumā viszemāk novērtētais apgalvojums aptaujas ietvaros bija – vadības efektīvā komunikācija ar darbiniekiem krīzes laikā mani motivē kļūt par uzņēmuma
• : esmu informēts par vadības komunikācijas pieeju ar klientiem un ārējiem partneriem krīzes laikā. Šim apgalvojumam pozitīvu vērtējumu sniedza 44% aptaujas
• . Rezultāti, lai arī nav vispārināmi uz visām Latvijas organizācijām, tomēr parāda tendences, kas ietver sevī gan vadības komunikācijas stiprās puses

Reputācijas riska vadības atšķirība no krīzes vadības

• Reputācijas riska vadības atšķirība no krīzes vadības
• vadības plānu, tomēr reputācijas riska vadība ir preventīva rīcība, lai novērstu krīzes rašanos, un ir īstenojama neatkarīgi no tā, vai krīze
• notikumu īstenošanās, nav ieviesta efektīva reputācijas riska vadība Atšķirībā no reputācijas riska vadības krīzes vadība tiek īstenota pēkšņi
• un īstermiņā. Lai krīzes pārvarēšana būtu veiksmīga, nepieciešama iepriekšēja plānošana krīzes vadības plāna sagatavošana un krīzes vadības komandas
• Reputācijas riska vadība nav tas pats, kas krīzes vadība. Lai gan reputācijas risks var tikt vadīts krīzes pārvarēšanas ietvaros, īstenojot krīzes
• ir radusies (sk. tabulu «Reputācijas riska vadība un krīzes vadība»). Reputācijas riska vadība un krīzes vadība Reputācijas riska vadība Krīzes

Darbības nepārtrauktības vadības loma organizācijā

• Darbības nepārtrauktības vadības loma organizācijā
• tiek konsolidēti organizācijas nozīmīgākie resursi, kā arī tiek īstenots Krīzes komunikācijas plāns un Krīzes vadības plāns. Šajos plānos parasti nosaka
• , piemēram: krīzes vadības grupas sastāvu un atbildību; krīzes raksturojošos kritērijus; uzraudzības sistēmu, kas palīdz noteikt agrīnos krīzes
• laikā; ziņošanas mehānismu, kurā brīdī, kādā veidā un kam jāziņo par notikušo; krīzes novērtēšanas procesu; krīzes vadības plāna efektivitātes
• risku vadības mērķiem ir nodrošināt organizācijas darbību integritāti un kvalitāti, izmantojot dažādus instrumentus, piemēram, darbinieku atlases politiku
• , stratēģiskos un operacionālos reaģēšanas risinājumus (sk. attēlu «Sasaiste starp risku, ārkārtas gadījumu, incidentu un krīzes vadību un darbības

Parādi komunālo pakalpojumu sniedzējiem, to problemātika

• parādu izveidojās pēc krīzes, t.i., ap 2009.gadu un vēlāk, kad iepriekš ekonomiskās augšupejas laikā uzbūvētos vai iepirktos dzīvokļus vairs nevarēja
• , kropļo normas jēgu un nekādā veidā neveicina problēmas mazināšanos, jo lielākā daļa šo neatgūstamo parādu izveidojusies tieši krīzes laikā – krietni
• , kas parādu izveidojis. To 2013.gada 1.oktobrī atzinusi arī Konkurences padome lietā Nr.2923/11/03.02./20 par Konkurences likuma 13.panta pirmajā daļā
• noteiktā aizlieguma pārkāpumu a/s Latvijas Gāze darbībās[1]. Konkurences padome atzinusi, ka a/s Latvijas Gāze nav tiesīga atteikt noslēgt dabasgāzes
• līguma slēdzējam norēķināties par iepriekšējā parādiem, ir netaisnīga. Konkurences padome norāda, ka a/s Latvijas Gāze nav ieceļama privileģētā statusā

Krīzes vadība

• Krīzes vadība
• Papildus būtu jāattīsta krīzes vadības un scenāriju plānošanas joma, lai laikus būtu iespējams atjaunot organizācijas reputāciju krīzes situācijās
• . Neefektīva krīžu vai kritisko incidentu vadība ir viens no veidiem, kā sagraut organizācijas reputāciju. Lai izprastu gatavību laikus reaģēt krīzes
• situācijās un pierādīt reputācijas stabilitāti, organizācijām nepieciešams testēt vissliktākos krīzes scenārijus, tostarp pārbaudot līderību un gatavību
• pieņemt lēmumus, zināšanas par pienākumu un atbildību sadalījumu, sistēmu un procesu darbību, resursu kapacitāti krīzes situācijā. Ja krīze

Darbības nepārtrauktības reaģēšanas pasākumu noteikšana un plānošana

• , var tikt sagatavots, piemēram, Darbības nepārtrauktības plāns un darbības nepārtrauktības procedūras, Krīzes komunikācijas plāns, Krīzes vadības plāns
• plāns, Krīzes komunikācijas plāns, Krīzes vadības plāns un Darbību atjaunošanas plāns, kā arī citi plāni (tabula “Plānu veidi”), kuru esamība pierāda
• potenciālos risinājumus, tādējādi iegūstot labāku izpratni par organizācijas problēmām un rodot iespējas stiprināt organizācijas vadības un kontroles sistēmu
• varētu izmantot ārkārtas/ krīzes situācijas/kritiska incidenta gadījumā. Procedūras nosaka organizācijas rīcību, lai turpinātu kritiski svarīgo procesu
• , to darbību īstenošanu noteiktā pieņemamā līmenī. Krīzes komunikācijas plāns (Crisis Communication Plan (CCP)) Šajā plānā

Dzīves cikls

• vadības fāzes izpildes kvalitātes novērtējumu un apstiprināšanu projektu pārvaldības padomē. Būtiska vērtība ir atrodama fāžu apraksta kopsavilkuma
• «A project lifecycle (i.e. Project Phases)» – klasiskais projekta vadības piecu fāžu kopums – Uzsākšana, Plānošana, Izpilde, Slēgšana, Monitorings
• un Kontrole. Lai gan OPM autori īpaši neievēro klasisko projektu vadības standartu terminoloģiju (piemēram, PMBoK strikti nodala projekta dzīves ciklu
• projektu fāzēm), no projektu vadības dzīves cikla (project management life cycle)), tomēr ir burtiski pārņemts klasiskais procesu norises attēlojums
• nodalāmas projekta vadības fāzes, precīzi noteiktas to ievades un izvades, un viennozīmīgi noteikti fāžu izpildes galvenie darītāji: