Meklēšanas rezultāti

Viss saturs
Grāmatas
Raksti
Pasākumi
Cits saturs

3. princips: definē vēlamo kultūru

Riska vadības rokasgrāmata
  • vēlamā rīcība atsevišķām personām un uzņēmumā kopumā. Riska apzināšanās kultūra. Vadība nosaka īpašības, kuras vajadzīgas, lai laika gaitā sasniegtu
  • un vadītājiem ir svarīgi radīt īsto izpratni par risku un noteikt toni visā uzņēmumā; «līdziesaistīšanas» vadības stila uzturēšana – vadība mudina
  • uzņēmumā – vadība pastāvīgi sūta ziņu personālam, ka risku vadība ir daļa no viņu ikdienas pienākumiem un ka tas ir ne tikai novērtēts, bet arī kritisks
  • Uzņēmums definē sagaidāmo uzvedību, kas raksturo uzņēmuma pamatvērtības un attieksmi pret risku. Kultūras raksturojums un sagaidāmā uzvedība
  • . Uzņēmuma kultūra atspoguļojas tā pamatvērtībās un pieejā uzņēmuma risku vadībai. Kultūra ir acīmredzama lēmumos, kas pieņemti viscaur uzņēmumā, sākot

2. princips: nosaka struktūru un darbības modeli

Riska vadības rokasgrāmata
  • uzraudzība var būt mazāk formāla, jo vadība ir daudz vairāk iesaistīta ikdienas pienākumu izpildē. Pienākumi un atbildība. Uzņēmumā ar viena līmeņa
  • un darbības mērķu sasniegšanu. Vadība nosaka lomas un pienākumus attiecībā uz kopējo struktūru un struktūrvienībām. Uzņēmumā ar divu līmeņu vadību (viena
  • , ir svarīgi skaidri definēt pienākumus. Uzņēmuma risku vadības struktūra. Vadītāji plāno, organizē un īsteno uzņēmuma stratēģiju un darbības mērķus saskaņā
  • ar uzņēmuma misiju, nākotnes redzējumu un pamatvērtībām. Tāpēc vadītājiem ir vajadzīga informācija par to, kā rodas risks, kas saistīts ar stratēģijas
  • locekļi parasti ir vadītāji, kurus ieceļ vai ievēl vadība. Neatkarīgi no izveidotās pārvaldības struktūras ir skaidri jānorāda komitejas atbildība

1. princips: vadība īsteno risku pārraudzību (Oversight)

Riska vadības rokasgrāmata
  • 1. princips: vadība īsteno risku pārraudzību (Oversight)
  • . Atbildība un pienākumi. Vadībai ir primārā atbildība par riska pārraudzību uzņēmumā. Parasti vadība saglabā atbildību par riska pārraudzību, atstājot
  • ir iespējama tikai tad, ja vadība izprot uzņēmuma stratēģiju un nozari un ir informēta par jautājumiem, kas skar uzņēmumu. Tā kā stratēģija
  • , lai vadība saprastu uzņēmuma sarežģītību un to, kā ERM palīdzēs uzņēmumam, ieskaitot labuma gūšanu. ERM piemērotība attiecas uz spēju pārvaldīt risku
  • līdz pieņemamam līmenim. Vadība sarunās ar vadītājiem palīdz definēt ERM sagaidāmos ieguvumus, lai noteiktu, vai tā ir piemērota uzņēmuma vajadzībām
  • . Vadība veic šīs pārrunas, lai definētu darbības modeli, ziņošanas mehānismu un spējas sasniegt minētos ieguvumus. Uzņēmuma aizspriedumi

COSO integrētas iekšējās kontroles modelis un COSO integrētas uzņēmuma risku vadības modelis

Riska vadības rokasgrāmata
  • COSO integrētas iekšējās kontroles modelis un COSO integrētas uzņēmuma risku vadības modelis
  • , ietekmē uzņēmuma vadība un visi tā darbinieki. Starp integrētas iekšējās kontroles modeli un integrētas uzņēmuma risku vadības modeli pastāv saistība
  • vadības daļa, tad risku vadība ir integrēts uzņēmuma korporatīvās pārvaldības process; risku vadības modelis salīdzinājumā ar iekšējās kontroles modeli
  • 2004. gadā COSO publicēja integrētas uzņēmuma risku vadības modeli (Enterprise Risk Management – Integrated Framework), kas nosaka pieeju risku
  • vadībai uzņēmumā un paredz vadlīnijas, kas palīdz ieviest un attīstīt risku vadību. Tas definē risku vadības procesu, kuru, tāpat kā iekšējo kontroli
  • ir paplašināts ar vairākām komponentēm: mērķi papildināti ar stratēģiskajiem mērķiem, kontroles vide paplašināta uz uzņēmuma iekšējo vidi, un risku

Riska novērtēšana praksē – efektīvas izaugsmes iespējas

Riska vadības rokasgrāmata
  • . Turklāt līdzšinējā riska pārvaldībā bieži trūkst pārredzamības, kā riski tiek pārvaldīti uzņēmumā. Augstākā vadība, kā arī dažādas ārējās
  • Augot interesei par uzņēmumu riska vadību, tās attīstībā tiek ieguldīts vairāk resursu. Uzņēmumu vadība izprot nepieciešamību efektīvi pārvaldīt
  • , akcionāru prasības, ietekmē risku vadību, vienlaikus to pilnveidojot. Jebkurā uzņēmumā tiek veiktas riska pārvaldības aktivitātes, tomēr tās bieži ir ad hoc
  • ieinteresētās puses pieprasa pārskatāmību, tādējādi cenšoties izprast organizācijas risku vadības aktivitātes. Bieži vien risku vadība nenodrošina augstāko
  • vadību ar pilnīgu informāciju par uzņēmuma riskiem, it īpaši jaunajiem. «Iekšējā kontrole ir process, kuru veido un ietekmē uzņēmuma valde, vadītāji

Uzņēmuma risku vadība: attīstība no kuba (2004.) līdz spirālei (2017.)

Riska vadības rokasgrāmata
  • Uzņēmuma risku vadība: attīstība no kuba (2004.) līdz spirālei (2017.)
  • (COSO) laida klajā jaunos norādījumus uzņēmuma risku pārvaldībā (ERM): «Uzņēmuma risku vadība – integrācija ar stratēģiju un sniegumu» (Enterprise Risk
  • par mākslu un zinātni. Un, ja risks tiek ņemts vērā uzņēmuma stratēģijas un uzņēmējdarbības mērķu formulēšanā, uzņēmuma risku vadība palīdz rezultātus
  • ) izpildē. Tas arī sniedz precīzākus norādījumus par to, kas ir uzņēmuma risku vadība un kas nav. Patiesā ERM vērtība ir tā, ka tā veicina vispārēju pieeju
  • riski un risku vadība ietekmē visas uzņēmuma jomas. Vienmēr pastāv iespēja, ka mēs nezinām, kā uzņēmuma stratēģija un iespējamie notikumi var ietekmēt
  • stratēģijas noteikšanā un piemēro, īstenojot šo stratēģiju, pārvaldot riskus tā, lai radītu, saglabātu un realizētu uzņēmuma vērtību. Uzņēmuma risku vadība

4. princips: demonstrē uzticēšanos pamatvērtībām

Riska vadības rokasgrāmata
  • ERM nodrošināšanā. Bez spēcīga un atbalstoša toņa, ko nosaka vadība, izpratne par riskiem var tikt apdraudēta, reakcija uz riskiem var būt nepiemērota
  • . Uzvedības standarta izveide un pārskatīšana. Uzņēmuma uzvedības standarti sekmē stratēģijas un darbības mērķu sasniegšanu: nosakot, kas
  • var būt uzņēmuma ieinteresētajām personām, piemēram, sociālā korporatīvā atbildība. Reaģēšana uz novirzēm no standarta. Parasti uzvedības standarti
  • netiek ievēroti šādu iemeslu dēļ: signāli no vadības faktiski nevieš cerības; vadība nenodrošina vadības atbilstību standartiem; vadība un vadītāji
  • nedarbojas saskaņā ar uzņēmuma misiju, nākotnes redzējumu, pamatvērtībām, stratēģiju un riska stratēģiju; risks ir pretējs stratēģijas noteikšanai

Organizācijas attīstība un pārmaiņu vadība

Personāla vadības rokasgrāmata
  • Organizācijas attīstība un pārmaiņu vadība
  • saistīta ar mērķu, grafiku un budžetu izpildi. Savukārt pārmaiņas ir veiksmīgas, ja pārmaiņas atbalsta uzņēmuma augstākā vadība, darbinieki un viņu tiešie
  • , jaunas procedūras – tā ir katra mūsdienu uzņēmuma ikdiena. Tas, cik ātri un precīzi uzņēmums spēj reaģēt uz izmaiņām iekšējā vai ārējā vidē un izmantot
  • iespējas, kas līdz ar tām rodas, nosaka uzņēmuma konkurētspēju. Spēja ātri pielāgoties jaunai situācijai ir kļuvusi par būtisku konkurētspējīgo
  • uzņēmuma pielāgošanai jauniem apstākļiem spēlē cilvēki – uzņēmuma īpašnieki, vadītāji un darbinieki. Katra individuāla cilvēka iesaistīšanās un kopējā
  • komandas sadarbība ir faktori, kas bieži vien ir noteicošie uzņēmuma darbības veiksmīgā transformācijā – pārmaiņās. Mūsdienās pārmaiņas ir kļuvušas