Līdervadība – organizācijas kultūras veidotāja
Lai nodrošinātu veiksmīgu un uz mērķu un rezultātu sasniegšanu vērstu funkcionēšanu, organizācijas, kuras darbojas starptautiskajā mērogā, arvien lielāku nozīmi piešķir risku vadības funkcijai un tās sasaistei ar stratēģisko vadību, pārmaiņu vadību un līderību.
Par to, kāpēc līdervadība kļūst aktuāla šajā pārmaiņu laikā un nodrošina organizācijas veiksmīgu attīstību, uzzināsiet turpmākajos ieteikumos un šībrīža situācijas analīzē, kas brīžiem ir skarba, bet reālistiski patiesa.
Vienlaikus jāpiebilst, ka, izvēloties līdervadības koncepciju, apzinieties, ka tās pilnveide ir nepieciešama nepārtraukti. To nevar tikai skaisti aprakstīt, apzīmogot un iesiet ādas vākos. Tā īstenosies tad, ja to regulāri izmantos.
Kas ir risku līdervadība?
Jēdzienu "risku līdervadība" veido divi vārdi, kuru nozīmes jāskata atsevišķi. Vispirms ir jāsaprot, kas ir "līdervadība" (angl. val. leadership). Mūsdienās šis jēdziens pilnveidojas, mainoties izpratnei par līderību. Pašlaik līdervadību interprē nevis kā vienu vadītāju – līderi, kas vada un kontrolē iestādi augstākajā līmenī, bet tā rada organizācijas vidi, kas veicina to, lai tajā attīstītos cilvēki, kuri spēj iedvesmot, ietekmēt un virzīt līdzi arī citus savus kolēģus uz tiem mērķiem, ko iestāde vēlas sasniegt. Tie būtu cilvēki, kuriem ir prasmes, enerģija un entuziasms vadīt komandu jebkādā tās formā (struktūrvienība, darba grupa, procesa īpašnieks, projekta vadītājs, tai skaitā risku vadībā) un jebkādā līmenī. Tā veidojas t.s. "līderu tīklu", ko mūsdienās saprot ar līdervadību (angļ. val. leader net). Vadītājam jāspēj izveidot laba komanda, jo neviens vadītājs nevar būt speciālists visos jautājumos un situācijās. Vadītājs viens pats nav spēlētājs, tāpēc ir jāuzticas saviem komandas biedriem un jāveido palīgi. Kultūra veidojas no attieksmes un tā, kā mēs domājam. Mēs varam darīt tāpēc, ka kāds liek darīt, tāpēc, ka ir rakstīts procedūrā, vai arī rīkojamies tāpēc, ka mēs domājam, ka tā ir jādara un saprotam rīcības jēgu un sekas. Labs līderis ir tas, kurš ne tikai spēj ietekmēt cilvēku, mainot to, kā dara tehniski/procesuāli, bet spēj ietekmēt cilvēka domāšanu un attieksmi. Šādi veidotai kultūrai ir vērtība. Šādu līderu veicināšana un izmantošana arī ir mūsdienu līdervadība.
Savukārt vārds "riski" nozīmē, ka līdervadība ir attiecināma arī risku vadības jomu, risku vadības procesiem. Šī procesa priekšgalā ir jābūt līderim. Kāpēc tas ir svarīgi mūsdienās? Šobrīd viss notiek ļoti strauji, daudz vairāk saskaramies ar izmaiņām gan organizācijā, gan ārpus tās, un tas ietekmē iestādes darbu. Paša riska būtība jau ir nenoteiktība. Mūsdienās vairs nevar skatīties šauri uz kādu vienu risku, piemēram, operacionālo, dažādi riski ir savstarpējā mijiedarbībā. Paplašinājies gan risku tvērums, gan ietekme, tāpēc par riskiem jārunā visaptveroši.
Riski īstenojas, tie eksistē visos organizācijas līmeņos, tāpēc aizvien biežāk organizācijas analizē, kāpēc noticis tā, kā noticis. Organizācijai ir gan metodika, gan procedūras utt. Notiek nepatikšanas. Kur ir problēma? Problēma ir attieksmē, domāšanā vadības kontekstā. Veiksmīgas risku vadības pamatā ir domāšana, kas pamatota uz riskiem (angļu val. – risk based thinking), tāpēc jābūt līdervadības kontekstam, ka jāmaina domāšana un attieksme, nevis visa uzmanība jāvelta procesiem, metodikām vai atskaitēm.
Vēl viena būtiska lieta ir virziens uz nākotni. Vide/notikumi veidojas no tā, ko mēs neizdarījām vai izdarījām vakar un aizvakar. Par šodienas riskiem ir jādomā aizvakar. Bet šodien ir jādomā nevis par rītdienu, bet pat parītdienu. Tā ir vēl viena būtiska kļūda – šodien cīnāmies ar to, ko neizdarījām aizvakar. "Kāpēc mums tā? Kāpēc mums tā?" Tāpēc, ka šodien tās jau ir aizvakardienas sekas. Risku domāšana, kultūra – tas viss saistīts ar līdervadību.
Prakse liecina, ka par risku līdervadību parasti sāk interesēties, kad kaut kas jau ir noticis, sākas krīzes. Ja krīze notikusi, tad līderi ir tie, kas pārvar un iedvesmo organizācijas darbiniekus turpināt virzīties un attīsties, kā arī motivē un atbalsta darbinieku centienus. Līderiem ir prasme uzklausīt darbinieku viedokļus, spēt tos sabalansēt. Tā kopīgiem spēkiem pārvar grūtības, darbojoties kā vienota komanda.
Piemēram, salīdziniet organizāciju ar basketbola komandu. Vai viens pats treneris var panākt, lai komanda vienmēr uzvar? Arī organizācijas vadītājs meklē sev domubiedrus – līderus. Vai viens pats vadītājs ir spēlētājs? Jā, teorētiski tāda iespēja pastāv, bet pamatā tas nav iespējams.
Kāpēc līdervadību var saukt par veiksmes faktoru?
Veiksmes faktori ir domāšana, attieksme, kā arī mērķtiecīga un uz praksē iedzīvinātām vērtībām balstīta kultūra viscaur iestādē – katrā struktūrā, katrā cilvēkā, katrā lēmumā un rīcībā. Tā ir galvenā un lielākā vērtība ikvienā organizācijā. Līdervadība ietver organizācijas darbinieku vadību un attīstību, stratēģisko vadību, ikdienas darbību nodrošināšanu, klientu attiecību vadību, kas savukārt arī ir organizācijas veiksmes faktori. Ar vienu veiksmes faktoru tiek nodrošināti citi veiksmes faktori.
Ar ko risku līdervadība atšķiras no risku vadības?
Risku vadība ir procesi, metodika un ietvars, kas aprakstīts organizācijas iekšējos normatīvajos aktos vai kvalitātes vadības sistēmas dokumentos. Tāpat par risku vadību uzskata risku, kas apdraud organizācijas mērķu sasniegšanu, identificēšanas, analizēšanas, izvērtēšanas un reaģēšanas uz riskiem, kā arī uzraudzības un informācijas apmaiņas nepārtraukts procesu. Savukārt risku līdervadība ir stratēģiska (ilgtermiņa) domāšana un kultūra, kuras pamatā ir uz riskiem balstīta domāšana. Risku līderība runā par kultūras – domāšanas, attieksmes – iedzīvināšanu/maiņu viscaur iestādē. Līdervadība veidojas no augšas. Proti, organizācijā risku līdervadība var būt tikai tad, ja to atbalsta un veicina organizācijas augstākā vadība. Risku līdervadība nebūs vidē, kurā vispār nav līdervadības.
Kāpēc risku līdervadība šobrīd ir tik svarīga?
Nepārtraukta mainība, labi un slikti notikumi ietekmē iestādes darbību un cilvēkus. Veidojas vide, kurā cilvēki nogurst, netic, baidās, nevēlas, rodas pretestība un spriedze, neatliek laika domāt, pārdomāt, izprast, analizēt. Tas skar cilvēku vērtības un pārliecību, galu galā attieksmi un domāšanu. Šādā pārmaiņu laikā pieaug riski, vienlaikus parādās arī iespējas, tāpēc apkārt ir jābūt šiem līderiem, kas redz tālāk par šodienu un plašāk par tuvāko apkārtni, kas ietekmē, palīdz, atbalsta, dod padomus, skaidras norādes saviem kolēģiem.
Līdervadība ir jāuztur nepārtraukti, vadība nevar sasist plaukstas un teikt – mums ir laba līdervadība. Uzdevumi mainās, projekti mainās, darbinieki mainās, zināšanas mainās – vienreiz veiksies, nākamreiz var nepaveikties (gluži tāpat kā basketbola spēlē, atgriežoties pie tikko vizualizētā piemēra). Jāiet uz priekšu. Arī mazā organizācijā svarīgi, lai ir cilvēki, kas spēj virzīt uz priekšu un iedvesmot – mainīt domāšanu, attieksmi. Ja agrāk menedžeri organizēja procesu maiņu, pilnveidoja metodikas, izstrādāja ziņošanas kārtību, tad tagad ar to nepietiek, jo cilvēka rīcība un lēmumi ir gan vērtība, gan risks, un, ja nav pareizā domāšana un attieksme, problēmas būs garantētas. Tāpēc ir jāorientējas nevis uz procedūrām un metodikām, bet uz cilvēku apziņu/izpratni/attieksmi. Ja šobrīd procesi tiek veiksmīgi īstenoti, bet nav gaidāmā iznākuma, tas nozīmē, ka jālūkojas līdervadības virzienā.
Kā var kļūt par labu risku līderi?
Tas ir mīts, ka par līderi piedzimst. Par līderi var kļūt, bet kļūt par līderi ir jāgrib, jo tas prasa ļoti daudz piepūles – jāmācās saprast pašam sevi, analizēt situācijas ar citiem, atzīt problēmas un no tām mācīties. Ceļš, kā kļūt par labu līderi, sākas ar sevis izzināšanu, un tas saistīts ar atbildības uzņemšanos par savu uzvedību, saviem lēmumiem un savu rīcību katru dienu. Lai kļūtu par labu līderi citiem, vispirms ir jākļūst par līderi pašam sev. Pareizi vadīt riskus tā ir liela atbildība ceļā uz iestādes nākotni, kam ir pakļauts ne tikai iestādes bizness, bet tajā strādājošie cilvēki, to ģimenes un galu galā arī sabiedrība. Tāpēc, lai kļūtu par labu līderi, ir jāiemācās atbildīgi pieņemt lēmumus.
Cilvēki jūt, ka situācijas tik strauji mainās, vairs nevar saprast, kas īsti notiek, sāk vairāk aizdomāties. Risku vadības pamats ir izsvērt iespējas un riskus, nepalaist garām iespējas, pārspīlējot riskus, vai riskēt ar prātu. Šeit ne vienmēr nostrādā procesi un metodes, daudz lielāka loma ir līdera spējai pieņemt vispareizākos lēmumus īstajā laikā. Šobrīd būtiska ir savstarpējā uzticēšanās starp vadītāju/līderi un darbiniekiem – tā veidojas caur ikdienas darbu, ikdienas lēmumiem un ikdienas uzvedību. Vai tas, ko mēs redzam darbos atbilst vērtībām un gaidām? Jā, protams, arī risku līdervadībā kļūdās, tas ir jāmāk atzīt, un tieši tāpēc būtisks ir uzticēšanās aspekts, lai neapstātos, bet turpinātu iesākto.
Līderim ir jābūt ne tikai harizmātiskam, bet ļoti svarīgi ir būt daudzpusīgi zinošam, kā arī darbs jādara ar jēgu un izsvērti. Līderim ir nemitīgi jāmācās – jo vairāk zini un iegūsti lielāku pārliecību, jo vairāk spēj pārliecināt citus. Vienmēr vispirms pašam sev jāuzdod jautājums "Kāpēc?" un jāatbild uz to. Tikai pēc tam var sākt runāt ar citiem. Saka, ka līdera mācīšanās ceļš ir bezgalīgs un tikai laiks palīdz zināšanas un pieredzi pārvērst gudrībā, kas ir vitāli svarīga, lai kļūtu par labu līderi. Līderim ir jāspēj komunicēt un veidot attiecības – jo dziļākas un jēgpilnākas ir savstarpējās attiecības, jo labāki panākumi. Līderim ir jābūt pateicīgam, nemitīgi spējot teikt citiem "Paldies!", vienmēr ir jādod atgriezeniskā saite, jo tas stiprina darbinieku atbalstu, bet atbalsts no darbiniekiem iedvesmo vadītāju. Arī līderi nav viszinoši, tāpēc, ja līderis nezina, nedrīkst sākt "nodarboties ar demagoģiju", ir jāspēj pateikt: "Atvainojiet, šo es tagad nezinu, bet noskaidrošu!".
Tā ir prasme mācīties no situācijām darbā, analizējot tās. Līdervadība ir situāciju analīze, jo jārīkojas konkrētā situācijā, pieņemot lēmumus, vērtējot utt. Var izlasīt metodikas un labo praksi, bet līdervadībā nevar izlasīt to labāko ieteikumu, kā rīkoties, tas ir jāizlemj un jāizvērtē pašam, domājot par lēmumu ietekmi uz parītdienu. Tāpēc līdervadība var īstenoties tikai caur praksi. Ja ir veiksmīgi īstenojusies kāda ideja (proti, vadība ir uzklausījusi ierosinājumu), tad svarīgi neapstāties, jo līdervadība ir būtiska visā darba mūžā. Arī konflikti ir vērsti uz iestādes attīstību, nevis uztvert to, ka strīdi ir tabu. Konfliktus nevar uztvert personīgi, tad nekad nebūs attīstības. Arī spēja vadītājam pateikt acīs savu viedokli (protams, atbilstoši ētikas normām) atbilst līdervadības redzējumam.
