Risku līdervadība Latvijā: kā to ieviest organizācijā
Vai Latvijā var runāt par risku līdervadību? Vai arī par to sāks runāt tikai pēc kāda laika?
Latvijā par riskiem runājam 15–20 gadus, un pamatā risku vadība sākās finanšu un privātajā sektorā. Valsts sektorā tas ir kaut kas jauns, un tikai pēdējos gados parādās aktīvākas darbības. Savukārt Eiropā un galvenokārt Amerikā par to jau runā daudz vairāk gadu, protams, neizmantojot mūsdienu terminoloģiju. Tāpēc mūsu problēma ir, ka šobrīd vēl nesaprotam, ko mēs vēlamies no risku vadības un kāpēc to ieviest un uzturēt, kā pareizi izmantot to, ko no risku vadības iegūstam. Līdzīgi var teikt par risku līdervadību, jo tā ir vēl jaunāka un neapgūtāka nozare, par kuru organizācijās nav izveidojusies pietiekama pieredze.
Ja runājam par publisko sektoru, ir dažas iestādes, kurās īsteno atsevišķus risku līdervadības elementus. Kā pozitīvus piemērus, ar kuriem nācies saskarties risku vadības jomā, var minēt Latvijas Banku, a/s "Latvenergo", Valsts izglītības attīstības aģentūru, Valsts Asinsdonoru centru un Valsts kasi. Arī Finanšu un kapitāla tirgus komisijā risku vadība ir ieviesta, tiek uzturēta un nepārtraukti tiek pilnveidota. Tomēr pamatā valsts sektorā dominē risku vadības formālais process, un bieži to var iniciēt ārējās prasībās, piemēram, ārējie tiesību akti, tai skaitā regulas, kā arī jaunais ISO 9001:2015 standarts. Protams, arī tas ir labi, ka vispār sāk domāt par risku vadības procesu, un attīstība ir redzama līdz ar jaunu un enerģisku cilvēku ienākšanu risku vadības jomā. Tomēr jāsaprot, ka risku vadība vispirms ir vajadzīga pašiem sev. Kopējā kultūra publiskajā sektorā vērsta uz rīcību – darīt tikai to, kas noteikts normatīvajos aktos, tāpēc, piemēram, ja tajos nav noteikts, kādai jābūt rīcībai risku vadības jomā, tad var neplānot tās ieviešanu. Jāatzīst, ka valsts sektorā trūkst motivācijas par to runāt, nav arī jūtams atbalsts un ieinteresētība no iestāžu vadības puses. Arī fakts, ka pārstrukturizācijas vai optimizācijas dēļ visdrīzāk samazinātu riska vadītāju amatu vietas, liecina, ka risku vadītāja amats būtu viens no riskantākajiem amatiem valsts pārvaldē. No neatbalstošas vides ir grūti izaugt risku līderiem. Ja vadītājs vēlas apzināties riskus un uzņemties par tiem atbildību, tad var sākt runāt par iestādes risku līdervadību. Piemēram, par risku līdervadību var runāt banku sektorā. Šajā sektorā ir motivācija to ieviest un uzturēt, jo tas ir privātais bizness, kurā ir svarīgi sasniegt vienu no pamatmērķiem – iegūt stabilu peļņu.
Var just, ka atšķirīga ir jaunākā paaudze. Pieredze liecina, ka jaunāka gadagājuma darbiniekiem ir vēlme un drosme, pat ja nav zināšanu. Viņi vairs nepakļaujas tradīciju spiedienam, paši domā un ir gatavi piedāvāt radošākus risinājumus, aktīvāk rīkoties, negaidot atļauju no vadības. Viņi vēlas iet uz priekšu, jo viņos ir līdervadības domāšana. Risku līdervadībā domā, izsaka savu viedokli, analizē iespējamos variantus. Un jaunākās paaudzes cilvēki nebaidās tādi būt.
Šobrīd visi informācijas iegūšanas kanāli ir daudzas reizes pieejamāki, tostarp arī viens no būtiskākajiem – internets. Tas arī ir viens no aspektiem, kas sekmē līdervadības attīstību jaunākajās paaudzēs, jo viņi redz pasauli un to, kas notiek aiz iestādes robežām, kļūst zinošāki un pārliecinošāki.
Latvijā mēs varam runāt par risku līdervadības izpausmēm, pareizāk sakot – esam sākuši raudzīties tajā virzienā. Bet, visticamāk, nopietnāk par to varēs runāt tikai pēc kādām pāris paaudzēm.
Ar ko organizācijai sākt, lai virzītos risku līdervadības ceļā?
Lai sāktu virzīties, ir jāsaprot, vai tiešām to grib un kāpēc to grib. Ja iestādē grib ieviest risku līdervadību, tad noteikti jābūt iestādes vadības atbalstam un interesei. Risku vadības procesam ir nepieciešams risku līderis (ar iepriekš minētām kompetencēm), kuram vispirms ir interese ar šo procesu strādāt – ieviest un uzturēt, apmācīt cilvēkus, domāt stratēģiski. Viņam ir jābūt vadībai "tuvu stāvošam" palīgam un vienlaikus pilnībā vadības atbalstītam. Nepietiek tikai ar to, ka labas idejas tiek pārņemtas no citām iestādēm ar pārkopēšanas (copy-paste) pieeju, jo nereti tas tiek izdarīts automātiski, bez kopējās sapratnes. Svarīgi apstāties un saprast, kā šī citu iestāžu pieredze un pieeja tiks piemērota un vai vispār derēs konkrētās iestādes vidē.
Risku līdervadība prasa piemēroties, mainīties, izvērtēt. Redzot tikai to, ka līdervadības ceļš neizdodas, to sāk saukt par mārketinga trikiem un reklāmas efektu, bet lielākā kļūda ir tā, ka paši nav noformulējuši, kāpēc ievieš risku vadību. Ko? Kāpēc? Kā? – tie ir galvenie jautājumi, uz kuriem ir jābūt vienotas atbildes izpratnei.
Kā jau iepriekš tika minēts, līdervadības uzdevums ir nevis mainīt rīcību, bet pirmām kārtām mainīt domāšanu un attieksmi. Lai mainītu domāšanu, jāgūst pārliecība. Lai gūtu pārliecību, ir daudz jāzina. Lai zinātu, ir daudz jāmācās, var pat teikt – ir jāmāk mācīties: saredzēt un sadzirdēt, pajautāt un saņemt atbildes. Cik nav dzirdēts, ka pēc kādas konferences vai mācību apmeklējuma tiek sniegta īsa atsauksme: „Ai, tur nekā nebija!”. Tā nevar būt! No katra izglītojoša pasākuma var ko iegūt, kaut vai nedaudz, bet tas jau pavirza soli uz priekšu. Tas attiecas arī uz risku līdervadību – lai cilvēki kļūtu par profesionāļiem, tie apkopo zināšanas pa mazumiņam no visurienes daudzu gadu garumā. Ir svarīgi mācīties no citu pieredzes. No katra pasākuma pastāsti 10% tālāk un izvirzi sev jaunu uzdevumu, ko no dzirdētā pārņemsi savā ikdienas darbā. Tikai tā var īstenot iestādes līdervadības redzējumu, piemēram: "Mums ir jādara vēl labāk, mums ir jāiet uz priekšu!".
Turklāt var mācīties ne tikai no labās pieredzes, jo arī sliktā pieredze ir padomdevēja, lai būtu iespējams izvērtēt un paplašināt savu redzesloku un mācīties no pieļautajām kļūdām.
Ja organizācijā nolemj īstenot līdervadību, tad viens no variantiem, kā to var sākt, ir izveidot programmu, lai ļoti lēnām, soli pa solim, sāktu virzību uz kultūras maiņu.
Saprotams, ka nav vienas receptes, kas derētu visiem, lai savā organizācijā sāktu veidot risku līdervadību. Kāda ir lielākā kļūda, uzsākot risku līdervadības ieviešanu?
Lielākās kļūdas ir formāla pieeja, neizprotot risku vadības būtību, pārkopēšana (copy-paste), šauri metodiska pieeja bez mācīšanās, atrautība no darbinieku iesaistes un izglītošanas, šodienas domāšana bez sasaites ar ilgtermiņa ietekmi. Svarīgi ir uzsākt pareizu ceļu, ielikt pamatus; visu var darīt lēnām un pakāpeniski, bet jāsaprot risku vadības vīzija. Uzsākot nepareizu ceļu, pēc laika ir grūti atzīt kļūdas un apstāties, jo ir iztērēts laiks, nauda un cilvēka resursi. Tāpat jāsaprot, ka nav tikai viens vienīgais un unikāli pareizais risinājums jeb recepte risku līdervadības ieviešanai. Visdažādākās pieejas ir iespējams saprātīgi kombinēt un izvēlēties optimālāko un organizācijas korporatīvajai kultūrai piemērotāko risinājumu. Risku līdervadības ceļš ir garš un nepārtraukts, nevar gaidīt atdevi jau rīt. Prakse rāda, ka nepieciešami vismaz 5 gadi, lai sistēma darbotos; kultūru nevar mainīt vienas dienas laikā. Tas, iespējams, ir iemesls, kāpēc veidojas maldīgs priekšstats par risku vadības nevajadzību un no tās atsakās, jo vadītāji grib ieviest un gūt redzamu atdevi jau šodien.
No kurām valstīm varam mācīties risku līdervadības pieredzi?
Patiesībā varam mācīties no katras valsts un organizācijas. Ja runājam par labo praksi un dažādiem standartiem, tad es īpaši izceltu Austrālijas, Jaunzēlandes, Kanādas, arī Lielbritānijas un Japānas risku vadības pieredzi. Piemēram, Japāna ir kā labās prakses piemērs, spējot organizēties pēc regulārajām zemestrīcēm un cunami. Maldīgs ir arī priekšstats, ka risku vadība atšķiras starp nozarēm un valstīm. Būtiskākie principi un procesu elementi visur ir vienādi. Galvenais, pārņemot citu pieredzi vai ieviešot kādu standartu, ir spēt to pielāgot savas iestādes situācijai, darbiniekiem, mērķiem un uzdevumiem. To nevar vienkārši nokopēt, uzskatot, ka tā darbosies. Pieredze liecina, ka nedarbojas. Tāpēc ieklausieties savas organizācijas misijā, lai līdervadība kļūtu par jūsu ikdienas daļu.
