Kas ir krīze?
Krīze ir kaut kas nopietnāks par ikdienas problēmām, tā pārtrauc normālu uzņēmējdarbības norisi. Krīze ir nestabilitātes stāvoklis, kas pievērš uzmanību organizācijai un prasa tūlītēju rīcību.
Jebkurš uzņēmums vai organizācija var nonākt krīzes situācijā neatkarīgi no tā, cik liels ir uzņēmums vai organizācija, – situācijā, kad notikumu gaita uzņēmusi pilnīgi nevēlamu kursu, kas ietekmē reputāciju un nelabvēlīgi atsaucas uz finanšu rādītājiem. Krīzes situācija tiek izprasta kā ārkārtas situācija, kad uzņēmuma vērtības vai programmas tiek vai var tikt publiski izvērtētas un tiesātas: notiekošais uzņēmumā vai ap to attīstās iepriekš neparedzamā vai paredzamā veidā un var izraisīt nopietnas nevēlamas izmaiņas uzņēmuma darbā un publiskajā tēlā. Krīžu pētnieki Terijs Počants un Jans Mitrofs (Thierry C. Pauchant, Ian I. Mitroff) izdevumā Transforming the Crisis – Prone Organization norāda, ka krīze ir traucējums, kas ietekmē sistēmu kopumā un apdraud tās pamatnostādnes, tās subjektīvo uztveri, tās pastāvēšanas pamatu.
Krīzes laikā ir jārīkojas ātri, ja trūkst plāna un informācijas – var pat pietrūkt laika tās meklēšanai. Straujie notikumi prasa elastīgu domāšanas veidu un regulāru sekošanu jaunākajām pārmaiņām.
Šādos gadījumos uzņēmumam ir nepieciešama komunikācija, no kuras būs atkarīgs – krīze ies plašumā vai mazināsies. Krīzes uzņēmējdarbībā un politikā vienmēr ir arī komunikācijas krīzes.
Krīzes komunikācijas mērķis ir nezaudēt vai censties atgūt pirmskrīzes situācijas pozitīvo viedokli par uzņēmumu. Jāņem vērā arī aspekts, ka pārdomātas komunikācijas rezultātā krīzi var izmantot uzņēmuma publiskā tēla stiprināšanai un pilnveidošanai.
Mūsdienās krīzes komunikācijai ir īpaša nozīme, jo tehnoloģiju laikmetā uzņēmums vairs nevar palikt nepamanīts. Jūtama arvien aktīvāka mediju klātbūtne, vērojot uzņēmējdarbības procesus. Pastāv vienota informācijas telpa, kurā nav priekškaru. Ja uzņēmumam ir kādas nopietnas problēmas, tās tik un tā nāks atklātībā. Joprojām vēl ir tādi uzņēmumi, kas mēģina aizsargāt sevi un taupīgi dalās ar esošo informāciju. Taču, jo vairāk aizsargājies, jo vairāk sabiedrība šo informāciju pieprasa. Informācijas vakuumā rodas dezinformācija, un sabiedrība to aizvieto ar mītiem, baumām.
Mūsdienu sabiedrība ir likusi mainīt uzņēmuma vērtības kritērijus – strauji pieaugot nemateriālo aktīvu īpatsvaram uzņēmuma vērtībā, kā, piemēram, zīmolam, reputācijai, vadības un darbinieku profesionalitātei, mainās arī pati biznesa vide un kultūra, sabiedrība pieprasa no uzņēmumiem lielāku atklātību un caurspīdīgumu. Tādējādi, pieaugot nemateriālo aktīvu īpatsvaram uzņēmuma vērtībā, pieaug risks šo vērtību zaudēt. Organizācijas arvien lielāku uzmanību pievērš risku vadībai, un viens no riska vadības instrumentiem ir krīzes menedžmenta izstrāde, lai pasargātu uzņēmumu no satricinājumiem, apzinoties potenciālos riskus un krīzes situācijas vēl pirms to iestāšanās.
Organizācijas krīze ir zemas varbūtības pakāpes notikums, kas atstāj smagas sekas, apdraudēdams organizācijas dzīvotspēju. Raksturīgākie krīzes situācijas parametri ir neskaidrība par tās iemeslu, izraisīto efektu un iespējamajiem atrisināšanas līdzekļiem, kā arī pārliecība, ka lēmumi jāpieņem bez kavēšanās, tā pauž krīzes menedžmenta eksperti C.M. Persons un J.A. Klairs (C.M. Pearson, J.A. Clair). Krīze ir notikums vai notikumu sērija, kas spēj būtiski negatīvi ietekmēt vai paralizēt uzņēmuma darbību – tā var sākties lokālā vidē, ietekmējot vienu departamentu, taču vēlāk pāraugot vispārējā krīzē.
Lai arī krīzes situācijas lielākoties rodas pēkšņi un diezgan negaidīti, no tām iespējams izvairīties, ja uzņēmuma vadība laikus darījusi visu, lai sevi aizsargātu. Tāpēc ir būtiski iepriekš izanalizēt situāciju un nevairīties no rūgtiem secinājumiem. Skatīšanās patiesībai acīs ļaus ātrāk nonākt pie loģiskiem un efektīviem risinājumiem. Liela daļa uzņēmumu tomēr attopas tikai tad, kad krīzes situācija jau ir realitāte un kad ir par vēlu krīzes rīcības plāna radīšanai.
Krīžu tipi
Krīžu klasifikāciju trīs tipos piedāvā Glens M. Brūms, Alens H.Senters, Skots M. Katlips (Glen M. Broom, Allen H. Center, Scott M. Cutlip), taču akadēmiskajā literatūrā ir sastopamas vairākas klasifikācijas, tajā skaitā arī klasifikācija: zināmās – nezināmās (krīzes, kuras ir zināmas – nav zināms tikai laiks, kad tās notiks) un nezināmās – nezināmās (nav prognozējamas ne laikā, ne vidē).
Katastrofu krīze, tiek dēvēta arī kā tūlītējā krīze
- Raksturojums: visbīstamākais krīzes veids, jo iestājas pēkšņi un negaidīti, ka pētīšanai un plānošanai ir ārkārtīgi maz laika vai tā nav nemaz, tā sauktās «force majeure» situācijas, piemēram, pēkšņas un globālas problēmas, ugunsgrēki, katastrofas, zemestrīces, terorisma izraisīti notikumi, taču tikpat labi vadoša darbinieka nāve utt.
- Cēloņi: savlaikus nenovērstas «Lohnesa» vai maratona krīzes.
- Sekas: dara kaitējumu uzņēmuma vērtībai, reputācijai, zīmoliem un rada būtiskas izmaiņas uzņēmumā, arī zaudējumus, var novest pat pie uzņēmuma darbības pārtraukšanas.
- Risinājums: savlaicīga sagatavošanās krīzes risināšanai. Šādām krīzēm vislabāk noder laikus izstrādāts un ar visiem vadošajiem darbiniekiem saskaņots vispārīgs rīcības plāns – krīzes komunikācijas plāns, nominēta krīzes vadības grupa, kas precīzi nosaka, kā katram vadītājam rīkoties, tādējādi novēršot iespējamās nekārtības, nesaskaņotu rīcību, diskomunikāciju ar dažādām iesaistītajām pusēm, to skaitā arī uzņēmuma darbiniekiem.
«Lohnesa» krīze, tiek dēvēta arī kā briestošā krīze
- Raksturojums: paredzama, par krīzes esamību liecina dažādu atsevišķu, iespējams, nenozīmīgu faktu kopums. Bieži vien ne ārēji, ne iekšēji nav uzkrītošu pazīmju, kas liecinātu par krīzes esamību. Temats atkārtojas regulāri, un ar laiku interese par to mazinās. Pastāv iespēja laikus sagatavoties, izpētīt apstākļus un izplānot pasākumus, taču šādas krīzes pēc ilgstošas briešanas var izvērsties zibens ātrumā.
- Cēloņi: vairumā gadījumu meklējami uzņēmuma iekšienē. Šādas krīzes cēloņu piemēri ir darba ņēmēju neapmierinātība un nelabvēlīgs noskaņojums, seksuālā uzmācība darbavietā, ļaunprātīga dienesta stāvokļa izmantošana, štatu samazināšana, liela klienta aiziešana, paredzama līguma laušana, apgrozījuma, peļņas kritums utt.
- Sekas: savlaikus nenovērsta «Lohnesa» krīze noved pie katastrofu krīzes.
- Risinājums: regulāri analizējot konstatēto – nepilnības vai atgadījumus –, iespējams diagnosticēt krīzi un neitralizēt tās cēloņus. Šādas krīzes pirmskrīzes situācijā visgrūtāk ir pārliecināt augstākā līmeņa vadību par nepieciešamību veikt koriģējošas darbības, pirms krīze nav sasniegusi kritisko stadiju.
Maratona krīze, tiek dēvēta arī kā ilgstošā krīze
- Raksturojums: tā ilgst mēnešiem un pat gadiem, kaut arī vadība dara visu iespējamo, lai to likvidētu. Baumas vai pieņēmumi, pat mīti, tiek publicēti masu saziņas līdzekļos vai arī cirkulē sabiedrībā, un uzņēmums vai organizācija nespēj tos kontrolēt. Nekādi noliegumi vai pretpasākumi nespēj pārtraukt baumu izplatīšanos. Tā ir problēmsituācija, kas periodiski aktivizējas un atkal pierimst, kas var izraisīt ķēdes reakciju un pakalpojumu kvalitātes kritumu. Maratona krīze biežāk sastopama politikā. Pieaugošas intensitātes krīze – grūti vadāma un ļoti bīstama uzņēmumam, jo tā var būt mākslīgi radīta, uzturēta un «uzkurināta».
- Cēloņi: parasti meklējami ārpus uzņēmuma. Krīzes situācijas attīstība notiek pēc iepriekš radīta un realizēta scenārija.
- Sekas: savlaikus nenovēršot cēloņus, var iestāties katastrofu krīze.
- Risinājums: noteikt «autoru», izskaust cēloņus.
Krīzes attīstības stadijas
Pirmskrīzes stadija (Pre – crisis stage). Novērojami brīdinājuma signāli par iespējamo krīzi. Pēc Institute for Crisis Management pētījumu datiem 35% no krīzēm ir negaidītas, pārējie 65% ir briestošās krīzes, par kurām uzņēmuma menedžments ir zinājis, pirms tās ir kļuvušas publiskas. Pētījumi parāda arī to, ka 81% no notikušajām krīzēm ir saistītas ar cilvēkresursiem un 51% gadījumu galvenais iemesls ir menedžmenta rīcība vai precīzāk – rīcības mazspēja. Atklāšana – atklāt vājos organizācijas punktus un signālus, kas norāda uz iespējamo krīzi. Daudzas problēmas var novērst, jau pirms krīze sākusies. Profesionāļi iesaka uzņēmumiem apgūt krīzes komunikāciju iepriekš, ne tikai brīžos, kad ūdens smeļas mutē. Tādējādi uzņēmumam ir reālākas iespējas nepazaudēt kontroli un laikus sākt ārstēt krīzi. Ir sistemātiski jāizvērtē problēmas, kas varētu radīt krīzi nākotnē. Krīzes komunikāciju riskam ir jāsagatavojas ar tādu pašu nopietnību kā biznesa riskam.
Krīzes akūtā stadija (Crisis). Krīzes iestāšanās ir nenovēršama. Iestājas situācija, kad tiek darīts kaitējums uzņēmuma vērtībai, reputācijai un zīmoliem. Krīzes akūtā stadija parasti ilgst no dažām stundām līdz dažām diennaktīm. Aizkavēšana (profilakse), novēršana – ja organizācijai ir regulāra divvirzienu komunikācija ar tās publikām, tad krīzi laikus var novērst vai samazināt tās triecienu un ilgumu. Būtiskākais līdzeklis krīzes novēršanā ir krīzes komunikācijas plāns, kas kā rokasgrāmata norāda katru galveno personu krīzes komandā, tās lomu, kam kāda informācija ir jāsniedz, kā sasniegt cilvēkus, ko viņiem teikt utt. Tas nepieciešams, jo šoka gadījumā ir grūti saprātīgi domāt. Apturēšana – šajā posmā ir nepieciešams pielikt visas pūles, lai krīze neieilgst un nepāriet uz vēl neskartām organizācijas sfērām. Piemēram, izņemt no apgrozības visu indīgo produkciju, lai tā neradītu jaunus upurus, tas arī jāpaziņo cilvēkiem, lai tie redz, ka organizācija ir atbildīga un operatīvi rīkojas. Rīcībai jābūt saskaņā ar krīzes komunikācijas plānu.
Pēckrīzes stadija (Post – crisis stage). Krīzes seku likvidēšana. Uzņēmuma vērtības, reputācijas un zīmolu vērtības atjaunošana. Krīzes situācijas noslēgšana un sagatavošanās nākamajai krīzei. Atveseļošanās – organizācija piepūlas, lai bizness ritētu, kā ierasts. Tāpēc ir jāatjauno galveno publiku uzticība, piemēram, sniedzot patieso informāciju, ja krīze ir baumas par organizāciju, kas strauji izplatās. Mācīšanās – šajā posmā organizācija konstatē, kas ir pazaudēts, kas ir iegūts un kāds bija organizācijas izpildījums krīzes laikā. Mācoties var radīt jaunas drošības procedūras un uzlabot organizācijas sniegumu.
Riska vadības rokasgrāmata
