Personāla vadības rokasgrāmata

Atgriezeniskā saite ir informācija darba izpildītājam par ietekmi, kādu indivīda rīcība/uzvedība ir atstājusi uz kopējā darba rezultātiem. Atgriezeniskā saite ir jāsniedz, jo tā ļauj uzlabot organizācijas darba procesus, panākot augstāku darba efektivitāti un kvalitāti, ļauj apzināt un pilnveidot kompetences, kas nepieciešamas kvalitatīvam darba sniegumam un motivē darba ņēmēju.

Paskaidrojot, kā atgriezeniskā saite motivē darbinieku, jānorāda, ka tā ir viens no svarīgākajiem motivācijas instrumentiem organizācijā, jo:

• parāda indivīda darba nozīmīgumu un tā ietekmi uz organizācijas mērķu sasniegšanu;
• liek darbiniekam justies novērtētam.

Darbs ir ļoti svarīga katra cilvēka dzīves joma. Pat, ja darbs nav cilvēka dzīves prioritāte, tas tāpat aizņem ievērojamu daļu laika un prasa piepūli. Cilvēkiem ir svarīgi darīt darbu, kas viņiem patīk (iespēja piepildīt savu talantu) un kas ir jēgpilns, t.i., redzēt sava darba rezultātu ietekmi.

Atgriezeniskā saite kā motivators ir īpaši nepieciešama darba ņēmējam:

• uzsākot darbu;
• ilgstoši darot vienu un to pašu darbu.

Darba uzsākšanas process attiecas gan uz jauniem, gan pieredzējušiem darbiniekiem, ja tie sāk pildīt jaunus amata pienākumus, gan uz visiem, ja pat šķietami tikai nedaudz tiek mainīts darba process. Ja darba uzstādījumi tiek mainīti, tas nozīmē, ka indivīdam ir jāpielāgo sava rīcība/uzvedība jaunajiem noteikumiem, tāpēc ir svarīgi pārliecināties par to, ka jaunie uzstādījumi/prasības ir saprasti un pieņemti, un cilvēkiem ir iespēja attīstīt nepieciešamās kompetences.

Saņemot tūlītēju atgriezenisko saiti par darba procesu/rezultātu, darba ņēmējam ir iespēja ātri attīstīt darbam nepieciešamās prasmes un iemaņas un sākt sasniegt labus darba rezultātus, kas ir pamats cilvēka apmierinātībai ar darbu un motivācijai darīt vēl un darīt labāk.

Situācija, kad atgriezeniskā saite netiek saņemta laikus, darba ņēmējam liek izdarīt pieņēmumu, ka ir labi tā, kā viņš dara, vai arī pavadīt laiku neproduktīvās šaubās par to, vai darba izpilde ir atbilstoša gaidītajam. Ja indivīdam ir svarīgs viņa personiskais darba sniegums un darba rezultāti, pašam ir jālūdz atgriezeniskā saite no saviem kolēģiem, vadītājiem un darbiniekiem.

Kvalitatīva atgriezeniskā saite nodrošina indivīdam iespēju uzlabot tieši tos darba aspektus, kas ir būtiski, nevis minēt, kura no darbībām būtu jāpilnveido.

Ilgstoši darot vienu un to pašu darbu, darba ņēmēji mēdz sasniegt tādu darba izpildes līmeni, kas vairs neprasa nekādus komentārus. Darbs tiek izpildīts pienācīgā apjomā, kvalitātē un noteiktajos termiņos un tiek uztverts kā norma. Tas rada apstākļus, kuros darbā tiek izteikta kritika par situācijām, kurās kaut kas ir noticis neatbil-stoši standartam, savukārt situācijām, kurās viss notiek korekti, netiek pievērsta uzmanība. Gallup darbinieku iesaistīšanās metodoloģijas autori uzsver, ka darbiniekiem pozitīva atgriezeniskā saite par savu darbu ir jāsaņem vismaz 1 reizi 7 dienās. Citi autori ir uzsvēruši: lai veicinātu mācīšanās, atvērtības un inovāciju kultūru organizācijās, komandām pozitīva atgriezeniskā saite ir jāsaņem trīs reizes biežāk nekā kritiska.

Tas norāda uz nepieciešamību organizāciju vadībai izkopt tradīciju un pieradumu izteikt saviem darbiniekiem atzinīgu viņu paveiktā darba novērtējumu vismaz vienu reizi nedēļā katram darbiniekam.

Ja organizācijas vadībai ir grūtības definēt, ko tad īsti labu konkrētais cilvēks ir paveicis, vairākas nedēļas pēc kārtas, vispirms vajadzētu rast atbildi uz jautājumu: «Kāpēc šis cilvēks vispār vēl strādā šajā organizācijā?».

Tieši šis jautājums – kāpēc es šeit vispār vēl strādāju? – arī rodas katram darbiniekam, kurš labi dara savu darbu, bet pēdējos mēnešos vai gados no sava tiešā vadītāja nav saņēmis jēgpilnu, pozitīvu atgriezenisko saiti, kas norādītu uz darbinieka pūļu ietekmi organizācijas mērķu sasniegšanā. Tieši spēja ietekmēt un būt novērtētam ir vēl viens svarīgs darbinieku motivācijas priekšnoteikums.

Personāla vadības rokasgrāmata

Ar terminu «jaunieši» saprotam aptuveni 20–27 gadus vecus cilvēkus, tos, kuri nesen uzsākuši darba gaitas vai grasās to darīt jau tuvākajā laikā.

Par jauniešu piesaisti īpaši runājam, jo viņu vidū varam rast šobrīd tik nepieciešamos labos darbiniekus, kuri nodrošinās uzņēmumu un visas tautsaimniecības attīstību nākotnē. Par talantīgiem un spējīgiem jauniešiem šobrīd Latvijas darba tirgū notiek īpaši aktīva cīņa. Tāpēc vērtēsim un noskaidrosim, kā uzrunāt un piesaistīt jauniešus, kas viņiem ir svarīgi, kas jāņem vērā un kam jābūt gataviem sadarbībā ar šo paaudzi.

Kas ir svarīgi mūsdienu jaunietim, izvēloties savu pirmo darbavietu? Par šiem jautājumiem runājam gan studentu diskusijās un aptaujās, gan darba intervijās.

1. Jēgpilna darba apziņa

Kā vēsta sociālo zinātņu pētnieku atklājumi, cilvēka laimes izjūtu veido 3 faktori:

• gēni;
• notikumi;
• vērtības.

Aptuveni puse no laimes izjūtas ir iedzimta – ierakstīta cilvēka ģenētiskajā materiālā, savukārt 40% no šīs izjūtas veido tādi notikumi kā kāzas vai paaugstinājums darbā, tomēr to iedarbība ir īslaicīga un labākajā gadījumā ilgst dažus mēnešus. Pārējie faktori, kas nosaka to, cik laimīgs jūtas cilvēks, ir fundaments – ticība, ģimene, sabiedrība un darbs. Interesanti, ka darbs, no kā daudzi tā cenšas izvairīties, ir nozīmīgs, turklāt ilgtermiņa laimes izjūtas veidotājs. Nauda šajā vienādojumā nav iekļauta, kamēr jēgpilns darbs ir tas, kas vērtējams kā atalgojums pats par sevi un palīdz mums justies veiksmīgiem.

Ar jēgpilnu darbu saprotam darbinieka vēlmi ietekmēt procesus vai, kā akcentē atsevišķi darba devēji, iespēju mainīt pasauli. Darbs kā pašizteikšanās un ilgspēlējoša mērķa piepildījums, ne vien iztikas pelnīšana, ir īpaši būtisks kritērijs paaudzei, kura veidos darba tirgu tuvāko 10–20 gadu perspektīvā – X un Y paaudze.

Šis termins ir katram ar savu nozīmi, kas atklājas gan darba intervijā ar potenciālo darbinieku, gan regulārajās darba pārrunās ar uzņēmuma/nodaļas komandu un darba ikdienā.

• Kāda ir mūsu darba nozīme?
• Kāds ir mūsu devums sabiedrībai šodien un nākotnē?

Personāla vadības rokasgrāmata

Darba samaksas organizācija sabiedrībā ir viens no būtiskākajiem jautājumiem ikvienam darba devējam. Darba samaksas organizācija ietver daudz un dažādus aspektus, tai skaitā darba algu, piemaksas un prēmijas, kādā tiek aprēķināti darba samaksas elementi un nodrošināta izpratne par to izmaksas priekšnoteikumiem.

Tāpēc šajā nodaļā tiks apskatīti darba samaksas elementi, kā arī tiks skaidrots, kā tos nesajaukt un pareizi piemērot. Tiks analizēti arī jautājumi par to, kā darba devējam nodrošināt, ka sabiedrībā ir visiem saprotama darba samaksas organizācija, kā pareizi izveidot prēmēšanas sistēmu sabiedrībā un nodrošināt nepieciešamo vienlīdzību darba samaksā.

Tā kā šajā nodaļā tikts apskatīts tieši Darba likuma regulējums, atsevišķi neanalizējot valsts vai pašvaldību institūciju darbinieku atlīdzības jautājumus vai kādas speciālās tiesību normas, piemēram, skolotāju darba samaksu, šīs nodaļas ietvaros tiks izmantoti Darba likumā lietotie termini.

Darba likuma 59. pants paredz, ka darba samaksa ir darbiniekam regulāri izmaksājamā atlīdzība par darbu, kas ietver:

1. darba algu;
2. normatīvajos aktos, darba koplīgumā vai darba līgumā noteiktās piemaksas;
3. prēmijas;
4. jebkuru cita veida atlīdzību saistībā ar darbu.

Ir svarīgi nejaukt darba samaksas un darba algas jēdzienu, jo "darba samaksa" ir plašāks jēdziens un ietver arī neregulārus maksājumus. Savukārt darba alga ir regulārs maksājums par darbu, ko veic darba devējs.

Darba likuma 59. panta formulējums var maldināt, jo nosaka, ka darba samaksa ietver regulārus maksājumus. Domājot, piemēram, par prēmijām, kuras praksē tiek izmaksātas neregulāri, var rasties neskaidrības šī panta formulējuma dēļ. Tiesību normas formulējums tik tiešām nav īpaši veiksmīgs, tomēr to nebūtu jāsaprot tā, ka visi darba samaksas elementi ir izmaksājami regulāri.

     Personāla vadības rokasgrāmata

2.5. Darba samaksa un tās organizācijas kārtība

2.5.1. Darba samaksas jēdziens un pamatelementi

2.5.1.1. Darba alga

2.5.1.2. Piemaksas

2.5.1.2.1. Piemaksa par papildu darbu

2.5.1.2.2. Piemaksa par darbu, kas saistīts ar īpašu risku

2.5.1.2.3. Piemaksa par nakts darbu

2.5.1.2.4. Piemaksa par virsstundu darbu un darbu svētku dienās

2.5.1.2.5. Citas piemaksas

2.5.1.3. Prēmijas

2.5.1.4. Cita veida atlīdzība par darbu

2.5.2. Darba samaksas organizācija

2.5.2.1. Vienlīdzīga darba samaksa

2.5.2.2. Darba samaksas aprēķins un izmaksa

2.5.2.3. Darba samaksas sistēma sabiedrībā

Darba devēji vēlas, lai darbinieki sasniedz arvien labākus darba rezultātus, un to sasniegšanas gadījumā īpaši pateikties darbiniekiem par kvalitatīvi veiktu darbu, lai arī turpmāk darbinieki to veiktu tikpat labi. Viens no motivēšanas veidiem, kuru darba devēji izmanto, ir prēmijas. Šis jautājums, lai gan nav jauns, tomēr kļūst arvien aktuālāks, un tas nereti rada arī pārpratumus.

Prēmiju maksāšana savā būtībā nav obligāta, izvēle maksāt prēmijas ir darba devēja ziņā. Prēmiju izmaksas sakarā rodas arī dažādi jautājumi – kad un kāpēc tās maksāt, cik lielām ir jābūt prēmijām, visbeidzot, kā nodrošināt to, ka darba devējs ir tiesīgs grozīt prēmēšanas sistēmu un noteikumus? Rakstā no darba tiesību viedokļa tiks apskatītas situācijas, kad darba devējam rodas šādi pienākumi, kā arī vērtēti jautājumi par veidiem, kā ieviest prēmēšanas sistēmu sabiedrībā, lai tā būtu tiesiski pareiza izstrādāta.

Lai gan Darba likums nesniedz prēmiju definīciju, tiesu praksē ir skaidrots, ka "prēmēšanas institūtam ir materiālstimulējošs raksturs un atšķirībā no darba algas prēmijas nav regulāri un obligāti aprēķināmās un izmaksājamās summas, bet ir atzinība darbiniekam par labu un priekšzīmīgu darbu.”^[1]  Secināms, ka prēmiju izmaksa ir darba devēja ziņā, tāpēc darba devējiem būtu svarīgi izprast to izmaksas būtiskākos aspektus.

Prēmiju saistošā daba

Sākumā ir jāapskata jautājums par prēmiju saistošo dabu. Proti, kādos gadījumos apsolījums maksāt prēmijas kļūst saistošs? Prēmiju izmaksu kontekstā ir jānošķir divi atsevišķi gadījumi:

• prēmijas, kuras tiek izmaksātas neregulāri un ir atkarīgas no darba devēja atsevišķa lēmuma,
• prēmijas, kuras ir paredzētas darba līgumā vai uzņēmuma darba devēja iekšējos dokumentos.

Ja darba devējs izvēlas maksāt prēmijas neregulāri un bez striktiem iepriekš definētiem kritērijiem, tas, protams, ka ir iespējams. Piemēram, gadījumā, ja darba devējam ir bijis īpaši veiksmīgs saimnieciskais gads un peļņa ir bijusi lielāka nekā plānots. Šādos gadījumos darbiniekiem parasti nav prasījuma tiesību par prēmiju izmaksu, jo tās nav bijušas iepriekš apsolītas.

Tomēr ir jāņem vērā, ka tad, ja darbinieki nezina par prēmiju piešķiršanas iespējām, kritērijiem to piešķiršanai, prēmēšana kā līdzeklis darbinieku motivācijai, visticamāk, nebūs tik efektīvs. Turklāt var rasties arī dažādi pārpratumi prēmiju izmaksas sakarā. Proti, kāpēc kādam darbiniekam tā tiek piešķirta, bet citam nē, kāpēc tās apmērs ir tāds, kāds ir, u.tml. Var pat rasties situācija, ka darbiniekiem tik tiešām rodas prasījuma tiesības par prēmiju izmaksu, ja tā tikusi izmaksāta citiem darbiniekiem. Tas varētu būt nepatīkams pārsteigums darba devējam. Kā tiks skaidrots turpmāk, vienlīdzības principa kontekstā darba devējam var rasties pienākums izmaksāt prēmijas arī citiem darbiniekiem, ja tie atrodas salīdzināmi vienlīdzīgā situācijā un sasnieguši tikpat labus darba rezultātus kā tas darbinieks, kuram prēmija jau izmaksāta.

No šādiem jautājumiem ir iespējams izvairīties, ja darba devējs sabiedrībā ievieš prēmēšanas sistēmu. Tā palīdz nodrošināt skaidrību gan prēmiju piešķiršanas kritērijos, gan to apmērā. Šādā veidā darba devējam ir iespējams arī nodrošināt pierādījumu bāzi, ja tomēr rodas strīds ar darbinieku. Turklāt darbinieki būs vairāk motivēti, ja iespējas saņemt prēmijas ir jau iepriekš paredzētas.

Visbiežāk darba devēji šādos gadījumos izstrādā iekšējos prēmēšanas noteikumus vai prēmiju piešķiršanas kārtību paredz darba līgumā vai pielikumos pie tā. Te gan jāatceras par niansēm šo dokumentu saistošā spēka ziņā.

Ja prēmiju izmaksas pienākums būs paredzēts darba līgumā, tā pielikumos vai kādā atsevišķā vienošanās ar konkrēto darbinieku, tad darba devējs nevarēs vienpersoniski grozīt prēmiju piešķiršanas kārtību. Par grozījumiem prēmiju sistēmā būs jāvienojas ar darbinieku.

Savukārt, ja prēmiju piešķiršanas kārtība un rezultāti, kuri jāsasniedz, prēmiju saņemšanai, ir paredzēti iekšējos prēmēšanas noteikumos, darba devējam ir iespējams šo kārtību vienpersoniski grozīt. Tomēr arī šajā gadījumā ir jāņem vērā, ka prēmēšanas noteikumus darba devējs ir tiesīgs grozīt tikai attiecībā uz nākotni. Proti, ja darbinieks ir sasniedzis izvirzītos mērķus, viņam jau rodas prasījuma tiesība uz prēmijas izmaksu. Tāpēc, pat ja kādu iemeslu dēļ (piemēram, negaidīts saimnieciskās darbības ienākumu kritums) darba devējs nevar veikt prēmiju izmaksu, darba devējs nevar atkāpties no šī pienākuma. Neviennozīmīgi arī būtu vērtējama vienošanās panākšana ar darbinieku par prēmijas neizmaksāšanu vai samazināšanu, jo darbinieks šajās tiesiskajās attiecībās ir vājākā puse. Tāpēc var rasties strīdi, ka šāda piekrišana nav tikusi sniegta labprātīgi.

Prēmiju piešķiršanas sistēmas kontekstā ir jāatceras – lai nerastos pārpratumi ir jābūt skaidri noteiktiem gan kritērijiem prēmijas saņemšanai, gan kārtībai tās aprēķināšanai, ja prēmija nav paredzēta kā konkrēta naudas summa.

Vienlīdzības princips prēmiju piešķiršanā

Neatkarīgi no tā, vai darba devējs izvēlas maksāt prēmijas neregulāri vai izstrādā atsevišķu prēmēšanas sistēmu, attiecībā uz prēmiju piešķiršanas jautājumiem darbojas vienādi principi. Proti, Darba likumā paredzētais vienlīdzības un nediskriminācijas princips attieksies arī uz prēmiju izmaksu.

Ja darbinieki atrodas vienādās vai līdzīgās pozīcijās un ir sasnieguši vienlīdz labus darba rezultātus, arī prēmijām būtu jābūt līdzvērtīgām. Bez šaubām, darba devējs nav tiesīgs noteikt atšķirīgas prēmijas, balstoties uz tādiem ar darba izpildi un darbinieka, kvalifikāciju nesaistītiem kritērijiem kā, piemēram, tautība, reliģiskā piederība, vecums.

Darba devēji gadījumos, ja darbinieks ir ticis disciplināri sodīts, nereti samazina vai pat nepiešķir prēmijas. Rodas jautājums, vai darba devējs šādā veidā atkārtoti nesoda darbinieku. Te varētu izšķirt divus gadījumus, ja prēmija ir kā pateicība par priekšzīmīgu darbu, tad darba devējs tik tiešām drīkstētu to nepiešķirt, ja darbinieks ir disciplināri sodīts un ja šāda kārtība ir paredzēta iekšējos noteikumos. Savukārt, ja prēmija tiek izmaksāta par noteiktu darba rezultātu sasniegšanu, tad darba devējs drīkstēs to neizmaksāt tikai tad, ja disciplinārpārkāpumu neesamība ir viens no kritērijiem prēmijas saņemšanai. Nebūtu pieļaujama situācija, ka darba devējs nepiešķir vai samazina prēmiju disciplinārsoda dēļ, ja iepriekš darba devējs to nav noteicis kā šķērsli prēmija saņemšanai.

Apkopojot iepriekš minēto, prēmiju piešķiršana ir pozitīvs notikums darba tiesiskajā attiecībās gan darbiniekam, gan darba devējam, jo tas nozīmē, ka darbinieki ir sasnieguši augstus darba rezultātus. Tomēr, lai nerastos dažādi pārpratumi prēmiju izmaksu sakarā, darba devējiem būtu ieteicams izvērtēt iespēju jau iepriekš noteikt prēmēšanas sistēmu sabiedrībā, jo tā nodrošinās arī papildu motivāciju darbiniekiem.

Organizāciju psihologs un personālvadības eksperts, Latvijas Psihologu apvienības valdes priekšsēdētājs, SIA „CreaTest” vadītājs, docents Reinis Lazda par reālo situāciju darba tirgū, būtiskākajām atlases metodēm darbinieku trūkuma apstākļos, situācijas risinājuma piemēriem un argumentiem, kāpēc nepieciešams ieguldīt darbiniekos.

Skaidrs, ka brīnumreceptes nav, bet, kādas, jūsuprāt, ir būtiskākās metodes, kuras ieteicams izmantot šajos darbinieku trūkuma apstākļos?

Šī brīža darbaspēka meklēšanas situāciju raksturošu ar piemēru. Nesen radioraidījumā dzirdēju piensaimnieku apvienības vadītāja vietnieka viedokli par plānotajām izmaiņām normatīvajos aktos, jo šobrīd nozarē ir nopietnas problēmas ar vienkāršo, fizisko darbu veicējiem, kurus nav iespējams atrast. Lai valstī varētu ievest mazkvalificētus strādniekus, tiek rosināts mainīt likumu par darbinieku piesaistīšanu no ārvalstīm, mazinot/atvieglojot prasības.

Tas ir tikai viens reāls piemērs par personāla meklēšanu darbinieku trūkuma apstākļos, turklāt jāatzīmē, ka runa ir par vienkāršā darba veicējiem, nevis speciālistiem. Tieši minētajā viedoklī tika akcentēts, ka nav problēmu atrast vadītājus un speciālistus, bet trūkst fiziskā darba veicēju.

Tā gan ir nedaudz cita problēma, kas mani pārsteidz, jo daudzās valstīs, kuru ekonomikas līmenis ir līdzīgs Latvijas situācijai vai ir augstāks, šādus vienkāršos darbus aizstāj mehanizēti procesi. Īpaši strauji tas notiek pārtikas nozarē. Bet Latvijā pārtikas nozare, sevišķi piensaimniecība, ir specifiska ar to, ka roku darbu īpatsvars ir lielāks, nekā citās valstīs. Līdz ar to teiktu, ka šis ir gadījums, kurā acīmredzot augstākā līmeņa vadītājiem trūkst zināšanu vai stratēģiskās domāšanas, neredzot iespēju vai neiedomājoties veidus, kā varētu pārveidot darbus un uzņēmuma ikdienu.

Šis ir viens gadījums, kur, iespējams, mazkvalificēts darbs nebūtu nepieciešams, bet jādomā par darba organizācijas pārveidi, tādā veidā, lai šie darbinieki nebūtu nepieciešami.

No šī viedokļa arī nedaudz dīvaini dzirdēt bažas, ka drīzā nākotnē visu pārņems robotizācija un darbinieki vairs nebūs nepieciešami. Tātad šīs divas lietas iet rokrokā. Proti, robotizācija ienāk tur, kur grūti vai pārāk dārgi meklēt speciālistus. Teiksim, arī „Rimi” un „Maxima” pie idejas, ka jāierīko pašapkalpošanās kases, nenonāca vienā dienā. Visa pamatā ir situācija, ka aizvien grūtāk atrast darbiniekus un vajadzība maksāt algu kļūst aizvien lielāka, proti, prasa maksāt aizvien vairāk. Bet no uzņēmuma izmaksu prātīguma viedokļa vadība redz iespēju izveidot šādas automātiskās kases. Rezultātā ieguvēji ir visi. Mazāk darbinieku, kuri saņem lielākas algas, turklāt, visticamāk, viņu uzdevums ir sarežģītāks. Vienlaikus mazināta mazkvalificēto darbinieku grupa, kas Latvijā tāpat jau ir liela. Cik Latvijā ir cilvēku, kas saņem minimālo vai tuvu minimālajai darba algai? Ir ļoti labi, ka tādu darbinieku kļūst aizvien mazāk, kas nozīmē, ka mums aizvien vairāk ir speciālistu, kurus nepieciešams efektīvāk izmantot.

Tas ir tāds garš ievads, bet es rosinu domāt par to, ka bieži vien vadītājiem ir jābūt gatavākiem, radošākiem, pieņemot jaunas idejas un domājot par veidiem, kā varētu mainīt darbu. Nevar turpināt strādāt pa vecam, izlikties, ka nekas nav mainījies, lai gan patiesībā – viss mainās un visi meklē šīs iespējas. Mums šīs iespējas jāmeklē ātrāk, nekā to dara ķīnieši vai poļi. Tā vienlaikus ir gan iespēja, gan arī sarežģījums. Protams, vispārizmantojamas receptes dot ir grūti, katram uzņēmumam ir jāatrod tās unikālās, jaunās pieejas, kā darboties. Tas attiecas arī uz darbinieku meklēšanu. Protams, ir arī lietas, ko mēs varam darīt un ko no personālvadības viedokļa redzam, ka šobrīd netiek pietiekami izmantotas. Piemēram, nevis meklēt samērā ierobežotā cilvēku lokā, kam ir laba pieredze un augsti darba rezultāti, bet spēt no daudz plašāka cilvēku skaita atlasīt tos, kuriem līdz šim nav tādas pieredzes, bet kuriem ir augsts potenciāls sasniegumiem.

Jūs ikdienā konsultējat arī uzņēmumus. Vai varat pastāstīt kādu piemēru, kas reāli ir palīdzējis?

Pēdējā laika pētījumi liecina, ka senā frāze par sasniegumiem, kuru pamatā ir 10% talanta un 90% darba, ir diezgan tuvu patiesībai. Es gan teiktu: 20–30% talanta un personības, 50% darba un pārējie 30% ir veiksmes, sastrādāšanās faktors utt.

Būtiskākais, ko vajadzētu darīt un daži arī dara, ir skatīties uz darbinieku un kandidātu iekšējo motivāciju. Tā saucamajām degošajām acīm jeb degsmi, kā to esmu iesaucis. Tātad vispirms svarīgi meklēt cilvēkus, kuriem ir šīs degošās acis, kurus jau organizāciju iekšienē varam sagatavot. Tie ir cilvēki, kuri ātri mācīsies, kuri paši atradīs veidus, kā iemācīties, un pēc pusgada vai gada kļūs par lieliskiem darbiniekiem jaunā amatā. Protams, tajā brīdī ir jāsāk domāt soli uz priekšu. Lai šādiem darbiniekiem pēc gada, diviem vai trim organizācijā nekļūtu garlaicīgi, lai neatdurtos pret izaugsmes griestiem, bet varētu savus talantus turpināt parādīt. Tāpēc organizācijā ir jābūt talantu vadības sistēmai, kura ļoti novērtē tos cilvēkus, kuri ir gatavi ieguldīt un darboties, parādot ceļu izaugsmei.

Protams, ne visos gadījumos cilvēkiem ir iekšējā degsme, tāpēc viena lieta ir motivācija, bet otra – personības profils kopumā. Varbūt cilvēkam pietiek ar mazumiņu, viņš ir pieticīgs, svarīgāk izdarīt darbu kārtīgi, labi utt. Jā, varbūt viņš lēnāk mācīsies, bet ilgtermiņā būs vairāk gatavs darīt monotonu darbu. Arī tās ir priekšrocības darba devējam, ja pareizi izmanto. Ja ir nepieciešams lielāks darbinieku skaits, tad parēķiniet, cik būs vajadzīgs tādu, kas uzreiz varēs darboties monotoni. Vajag gan tādus, kuri uzreiz kaut ko sasniedz un varbūt pateiks priekšā citiem, dalīsies pieredzē, un arī tādus, kuri varētu būt sekotāji. Es teiktu, ka augsti motivētajiem ir jābūt ne vairāk par trešdaļu no kopējā darbinieku skaita, lai gan tas ir atkarīgs no profesijas un organizācijas.

Jā, Latvijā ir organizācijas, kuras tādā veidā darbojas, meklējot cilvēkus, kuriem nav iepriekšējas pieredzes konkrētajā profesijā. Kad darbinieks nonāk organizācijā, pirmais, ko dara – nosūta uz apmācībām, kas var ilgt pat vairākus mēnešus. Iespējams, šajā periodā darbinieka atlīdzība ir mazāka, bet tiklīdz uzrāda rezultātu, tā ir plašas izaugsmes/karjeras iespējas.

Viena no lietām, ko es daru – palīdzu organizācijām identificēt, kas ir tie konkrētie veiksmes priekšnoteikumi – kas ir tie veiksmīgie darbinieki organizācijā. Vienās organizācijās tie ir kandidāti ar visaugstāko motivāciju – proti, ja darbiniekam ļoti jāspēj pielāgoties mainīgām un sarežģītām situācijām. Tad ir organizācijas, kurās efektīvāki ir darbinieki ar mērenu motivāciju. Darbiniekam, kurš ir izteikti orientēts uz sasniegumiem, drīz apniks vienmuļš darbs. Tā ir realitāte. No otras puses, dažiem ir jābūt dzinējiem, tas nekas, ja pēc gada vai diviem viņi aizies prom no šī darba, bet tikmēr daudz iemācīs un palīdzēs tiem, kuri paliks ilgāk.

Lūkojoties no darba devēja puses, šķiet, vai ir vērts ieguldīt darbiniekā, nezinot, cik ilgi organizācijā strādās. Ko jūs ieteiktu?

Jā, bieži ir vērts ieguldīt darbiniekā, ja arī darba attiecības būs gadu vai divus. Ja tas ir vērtīgs darbinieks, tad aiz sevis atstās to, ko pēc tam citi varēs izmantot. Bet varbūt izdosies darbiniekam piedāvāt tādus apstākļus, ka viņš paliks ilgāk.

No vienas puses, darbiniekus ir grūti atrast, bet, no otras – ir vakances, uz kurām piesakās varbūt pat 100 cilvēku. Tad organizācija ir pārsteigta, ko ar visiem kandidātiem darīt. Starp viņiem patiešām ir daudz labu pretendentu. Bet ir amati, kuriem diemžēl nevar atrast darbiniekus. Tā ir lieta, ko darba devēji var reāli risināt, identificējot problēmas, piemēram, darbinieki nepiesakās vai arī neuzzina par sludinājumu, jo, iespējams, tas ir ievietots ne tajā kanālā, vai arī pārāk šauri koncentrējas tikai uz kādu potenciālo darbinieku grupu.

Proti, ja, ilgstoši meklējot darbinieku ar zināmām metodēm, tās vairs neattaisnojas, tad uzņēmumam vajag mainīt pieeju darbinieku meklēšanai. Piemēram, klasisks gadījums – tiek meklēts pārdošanas speciālists kādā specifiskā tehniskā uzņēmumā. Vadība vēlas, lai nākamajam darbiniekam ir pieklājīgs ieraksts CV par to, ka ir ilgstoša darba pieredze nozarē, labi pārzina tehniskās nianses. Vai tiešām tas, ka kandidāts labi pārzina kokmateriālus un to klasifikāciju, nozīmē, ka viņš būs labs pārdevējs? Drīzāk tomēr nebūs. Svarīgāk ir, lai viņš ir atvērts, draudzīgs, gatavs ieklausīties klienta vajadzībās, motivēts ātri mācīties, tostarp apgūstot arī nozares specifiku.

Plašāka informācija „Personāla vadības rokasgrāmatā”.

6.17. «Darbinieku meklēšana un atlase darbinieku trūkuma apstākļos» – autors Reinis Lazda aplūko vairākas iespējas, kā pārskatīt savu personāla meklēšanas un novērtēšanas politiku, lai palielinātu vērtīgu pieteikumu skaitu.

Ikvienas kapitālsabiedrības darbību vada sabiedrības valde, kas cita starpā sabiedrības vārdā slēdz darījumus ar trešajām personām. Tomēr arī starp kapitālsabiedrībām un to valdes locekļiem pastāv tiesiskās attiecības, kas var tikt noformētas līguma veidā.

Ikvienas kapitālsabiedrības darbību vada sabiedrības valde, kas cita starpā sabiedrības vārdā slēdz darījumus ar trešajām personām. Tomēr arī starp kapitālsabiedrībām un to valdes locekļiem pastāv tiesiskās attiecības, kas var tikt noformētas līguma veidā.

Tā kā nevienā normatīvajā aktā nav konkrēti noteikts, kāda veida līgums slēdzams ar valdes locekļiem, praksē līguma veida izvēle nereti rada sarežģījumus. Lai arī komersanti arvien biežāk izvēlas valdes locekļus nodarbināt uz citu civiltiesisku līgumu pamata, joprojām ir izplatīta arī darba līgumu noslēgšana ar valdes locekļiem.

Ņemot vērā dažādo iespēju daudzveidību, šajā rakstā tiks apskatīti risinājumi tam, kāda veida līgumu izvēlēties, nodarbinot valdes locekli. Tāpat tiks vērtēts jautājums par to, kas sabiedrībām un to valdes locekļiem jāņem vērā, izvēloties darba līgumu kā nodarbināšanas formu. Īpaša uzmanība tiks pievērsta praksē izplatītajiem gadījumiem, kad valdes locekļi paralēli valdes locekļa amata ieņemšanai sabiedrībā pilda arī citus pienākumus.

Līgumu daudzveidība

Ne Komerclikumā (KL), ne Darba likumā (DL) vai citā normatīvajā aktā nav noteikts, uz kāda līguma pamata nodarbināmi valdes locekļi. Likums turklāt neaizliedz valdes locekļiem ieņemt amatu tikai uz sabiedrības dalībnieku (SIA) vai padomes (AS) lēmuma pamata, neslēdzot nekādu papildu līgumu. Šāda konkrēta regulējuma neesamību nebūtu pamats uztvert kā trūkumu, bet gan ieguvumu, kas kapitālsabiedrībām piešķir plašu rīcības brīvību, izvēloties valdes locekļu nodarbināšanas formu.

Izvēloties nodarbināšanas formu, sabiedrībai kopā ar valdes locekļiem atkarībā no faktiskās nepieciešamības un apstākļiem jāizvērtē, cik detalizēti nepieciešams aprakstīt valdes locekļu pienākumus un tiesības.

Ja valdes loceklis vienlaicīgi ir arī vienīgais SIA dalībnieks, nodarbinātības attiecību noformēšanai var pietikt ar pavisam vienkāršu līgumu vai vispār iespējams iztikt bez jebkāda līguma. Līdzīgi, piemēram, ja ārvalsts komersanta Latvijā reģistrētas meitas sabiedrības valdē ir iecelti valdes locekļi, kas Latvijas sabiedrības ikdienas darbā nepiedalās, bet pārstāv mātes sabiedrību, iespējams, nekādu atsevišķu līgumu ar šādām personām nav nepieciešams slēgt. Šādā gadījumā faktiskās darba vai cita veida civiltiesiskās attiecības valdes loceklim parasti ir ar mātes sabiedrību, kurā ir noteiktas šī valdes locekļa saistības, kuru starpā var ietilpt arī valdes locekļa amata ieņemšana Latvijas sabiedrībā^[1].

No KL un Civillikuma izriet, ka ar valdes locekļiem var tikt slēgti dažādi civiltiesiski līgumi, piemēram:

• Pilnvarojuma līgums,
• Uzņēmuma līgums,
• Vadības (menedžmenta) līgums,
• Darba līgums,
• Cita veida līgums par valdes locekļa pienākumu izpildi.

Lai arī katram no iepriekš minētajiem līgumu veidiem var būt atšķirīgas iezīmes, līguma formālajam nosaukumam nav izšķirošas nozīmes – būtisks ir līguma saturs un valdes locekļa pienākumu un tiesību noregulējums līgumā.

Regulējamie jautājumi

Gadījumā, ja saistībā ar valdes locekļa nodarbinātības specifiku tiek pieņemts lēmums valdes locekļa pienākumus un tiesības noteikt atsevišķā līgumā, tajā būtu ieteicams regulēt vismaz šādus jautājumus:

• Pienākumi un kompetence,
• Atlīdzība un citi labumi,
• Pienākumu veikšanas laiks,
• Atpūtas laiks un atvaļinājumi,
• Interešu konflikta un konkurences novēršana nodarbinātības laikā,
• Komercnoslēpuma aizsardzība.

Papildu noteikumi:

• Konkurences ierobežojums pēc nodarbinātības beigām (arī aizliegums pārvilināt klientus un darbiniekus),
• Civiltiesiskās atbildības apdrošināšana nodarbinātības laikā,
• Intelektuālā īpašuma aizsardzība,
• Papildu kompensācija valdes loceklim līguma izbeigšanas gadījumā,
• Citi noteikumi pēc pušu vienošanās.

Līguma parakstīšana

Tā kā atbilstoši KL valdes locekļus ievēl SIA valde, līgumu ar valdes locekli SIA vārdā ieteicams parakstīt SIA dalībnieku sapulces pilnvarotam pārstāvim. KL piešķir tiesības SIA dalībnieku sapulcei pieņemt arī tādus lēmumus, kas ietilpst valdes vai padomes kompetencē. Šādā gadījumā vēlams konkrētā parakstītāja pilnvarojumu norādīt attiecīgi SIA dalībnieku sapulces sēdes protokolā, kurā lemts par valdes locekļa iecelšanu.

Protokola pielikumā ir iespējams arī pievienot noslēdzamā līguma projektu. Šādi SIA dalībnieku sapulce būs devusi piekrišanu konkrēta satura līguma noslēgšanai. Lai aizsargātu SIA dalībnieku intereses, līgumā iespējams iekļaut noteikumu, ka tas var tikt grozīts tikai ar sabiedrības dalībnieku sapulces piekrišanu.

Akciju sabiedrības (AS) gadījumā valdes locekļus ievēl sabiedrības padome. Tomēr KL ne padomei, ne akcionāriem nepiešķir tiesības slēgt līgumus AS vārdā. Līdz ar to AS vārdā līgums ar valdes locekli ir jāparaksta valdei vai tās pilnvarotai personai, un tikai šāds līgums būs spēkā. Tomēr, līguma noslēgšanai nepieciešams saņemt padomes piekrišanu. Turklāt, lai izslēgtu ar t.s. paškontrahēšanos (līguma parakstīšana gan savā, gan sabiedrības vārdā) saistītos riskus, līguma projektu ieteicams pievienot tā padomes lēmuma protokolam, ar kuru iecelts AS valdes loceklis, šādi dodot piekrišanu līguma noslēgšanai. Tāpat noslēgtajā līgumā ieteicams noteikt, ka grozījumi tajā var tikt veikti tikai ar padomes rakstisku piekrišanu.

Nodarbināšana uz darba līguma pamata

Kapitālsabiedrības ar arvien biežāk izvēlas valdes locekļus nodarbināt uz citu civiltiesisku līgumu pamata, jo šādi risinājumi uzskatāmi par fleksiblākiem salīdzinājumā ar darba attiecību nodibināšanu. Tomēr praksē joprojām izplatīta ir arī darba līgumu noslēgšana ar valdes locekļiem.

Izvēloties darba līgumu kā nodarbinātības formu, gan kapitālsabiedrībām, gan valdes locekļiem ir svarīgi apzināties, ka darba līguma noslēgšana vienlaicīgi nozīmē arī daļēju DL attiecināšanu uz tiesiskajām attiecībām ar valdes locekli. Noslēdzot darba līgumu, uz valdes locekli DL noteikumi būs attiecināmi, ciktāl KL kā speciālais likums neparedz atšķirīgu regulējumu. Piemēram, ja darba līgumā ar valdes locekli nebūs paredzēti konkrēti noteikumi par ikgadējo apmaksāto atvaļinājumu, tad valdes loceklim šādi labumi pienāksies uz DL pamata tajā noteiktajā apmērā.

Savukārt gadījumā, ja KL attiecībā uz valdes locekļiem būs paredzēts no DL atšķirīgs regulējums, KL noteikumi būs noteicošie. Visbūtiskākais jautājums, kas KL ir regulēts atšķirīgi no DL, ir nodarbinātības izbeigšana ar valdes locekli. Atbilstoši stabilai Augstākās tiesas praksei valdes locekļu ievēlēšanu amatā un atsaukšanu no amata regulē KL^[2], un uz to neattiecas DL normas. Atsaucot valdes locekli no amata, automātiski tiek izbeigts arī ar šo valdes locekli noslēgtais darba līgums.

Papildus nodarbinātības attiecību izbeigšanai kā būtiska atšķirība starp KL un DL regulējumu ir norādāms arī valdes locekļu atbildības regulējums^[3] un valdes locekļu konkurēšanas ierobežojums nodarbinātības attiecību laikā.^[4]

Darba attiecības paralēli valdes locekļa amatam

Gadījumā, ja SIA dalībnieki vai AS padome ir nolēmuši valdes locekli atsaukt no amata, nereti atcelšanas mērķis ir pilnībā izbeigt jebkādas tiesiskās attiecības ar valdes locekli, šim valdes loceklim atstājot sabiedrību. Tomēr, ja valdes loceklis paralēli valdē ieņemtajam amatam sabiedrībā tiek nodarbināts arī darbinieka statusā kādā citā amatā, var rasties sarežģījumi ar tiesisko attiecību izbeigšanu.

Praksē komersantiem šāda situācija mēdz rasties, sabiedrības dalībniekiem vai padomei pieņemot lēmumu konkrētu darbinieku “paaugstināt” amatā un iecelt valdē. Šādos gadījumos darbinieks tiek iecelts valdē, taču nereti viņa darba līgums netiek izbeigts un arī viņa amata nosaukums darba līgumā netiek grozīts.

Atbilstoši Augstākās tiesas atziņām 2016.gada 12.aprīļa spriedumā Nr.SKC-1103/2016 darba līguma noslēgšana ar valdes locekļiem neatkarīgi no līgumā ietvertā amata apzīmējuma (piemēram, "ģenerāldirektors", "komercdirektors") neatceļ KL normu kā speciālo normu piemērošanu attiecībā uz viņu atsaukšanu.

No Augstākās tiesas spriedumā ietvertās argumentācijas ir secināms, ka apstāklis, ka persona, kas sākotnēji darbā pieņemta kā darbinieks, šo darbu turpina darīt arī pēc iecelšanas valdē, nerada divus paralēlus tiesiskos statusus – darbinieka un valdes locekļa. Sekojoši tiesiskās attiecības šādā gadījumā var tikt izbeigtas ar vienkāršu dalībnieku (SIA) vai padomes (AS) lēmumu, neveicot Darba līgumā paredzēto sarežģīto darba līguma uzteikšanas procedūru.

Tomēr būtiski, ka aprakstītajā lietā tiesas secinājumi bija pamatoti ar apstākli, ka darbinieks valdes locekļa pienākumus bija uzņēmies pildīt, par to noslēdzot vienošanos pie spēkā esošā darba līguma. Spriedums nesniedz viennozīmīgu atbildi, vai personas duāls statuss (darbinieka un valdes locekļa) nebūtu konstatējams arī gadījumā, ja darbinieks iecelts par valdes locekli bez atsevišķas vienošanās noslēgšanas pie darba līguma.

Tāpat juridiski neviennozīmīgs ir jautājums, vai situācijā, kad persona kā valdes loceklis ir nodarbināta uz viena civiltiesiska līguma pamata (piemēram, pilnvarojuma līguma), bet paralēli tam personai ir arī cits amats sabiedrībā (piemēram, finanšu direktors), valdes locekļa atsaukšana no amata izbeidz arī darba līgumu par finanšu direktora amata ieņemšanu. Autora ieskatā, šādā situācijā darba līgums par finanšu direktora amata pienākumu izpildi paliks spēkā arī pēc valdes locekļa atsaukšanas no amata.

Līdz minēto Augstākās tiesas atziņu paušanai praksē izplatītāks bija viedoklis, ka valdes locekļa atsaukšana no amata jebkurā gadījumā neietekmē šīs personas paralēli nodibinātās darba tiesiskās attiecības par cita amata ieņemšanu. Pašlaik aprakstītais spriedums ir vienīgais zināmais Augstākās tiesas spriedums, kurā konkrēti tiek risināts šāds jautājums, un par nostiprinājušos tiesu praksi būtu pāragri runāt. Tomēr spriedumā paustās atziņas noteikti ir ieteicams ievērot, vienlaicīgi sekojot līdzi tālākai tiesu prakses attīstībai šajā jautājumā.

Kā novērst riskus?

Lai izvairītos no iespējamiem riskiem, komersantiem ir ieteicams jau sākotnēji nodrošināt, ka viņu valdes locekļi tiek nodarbināti tikai uz viena civiltiesiska līguma pamata kā valdes locekļi. Ja ar valdes locekli ir noslēgts darba līgums, tad darbinieka amatu līgumā vēlams precīzi nosaukt – «valdes loceklis, profesiju klasifikatora numurs: 1120 14».

Tāpat būtu ieteicams ar valdes locekli izbeigt visus citus darba līgumus par citu amata pienākumu pildīšanu sabiedrībā līdz ar viņa iecelšanu valdē (vai vismaz grozīt noslēgto darba līgumu, paredzot, ka darbinieka jaunais amata nosaukums ir tikai valdes loceklis). Jaunajā līgumā ar valdes locekli iespējams vienoties, ka zināmi darba līguma darbības laikā iegūtie labumi tiek pārcelti uz jauno sadarbības modeli (piemēram, darbinieka uzkrātais atvaļinājums).

Vai atgriezeniskā saite ir darba procesa sastāvdaļa Tavā organizācijā? Ja Tev nedēļām nav nekā laba, ko pateikt kādam savam darbiniekam, kāpēc šis darbinieks vēl joprojām strādā? Kā tikt galā ar savām un citu cilvēku emocijām, saņemot un sniedzot atgriezenisko saiti? Kā lūgt, sniegt un uzklausīt atgriezenisko saiti par darba sniegumu?

Atbildes uz šiem un citiem jautājumiem uzzināsiet autores Anitas Gailes saistošajā un izzinošajā stāstā par atgriezeniskās saites nozīmi mūsdienu organizācijās.

Autore norāda, ka atgriezeniskā saite ir daļa no kontroles procesa, ko realizē organizācijas vadība. Tā ir informācija kādam no organizācijas dalībniekiem par viņa rīcību un uzvedību, kam ir bijusi noteikta ietekme uz organizācijas darba rezultātiem.

Tāpat arī autore Anita Gaile skaidro, ka «atgriezeniskā saite ir nepieciešama katram, kam ir svarīga sava attīstība – organizācijai ir jāsaņem atgriezeniskā saite no saviem klientiem un sadarbības partneriem, vadītājiem ir jāsaņem atgriezeniskā saite no saviem darbiniekiem un kolēģiem, darbiniekiem ir jāsaņem atgriezeniskā saite no saviem vadītājiem un kolēģiem. Prasme sniegt un saņemt atgriezenisko saiti ir viena no mūsdienu pamata darba kompetencēm».

Anita Gaile ir biznesa vadības un personiskās izaugsmes trenere. Anitai ir vairāk nekā 10 gadu ilga praktiskā darba pieredze vadītāja amatā un 5 gadu intensīva pieredze kā biznesa trenerei. Anitas uzmanības fokusā ir efektīva cilvēku un organizāciju sadarbība, pārmaiņu vadība un vadītprasme.

 5.1. nodaļa «Atgriezeniskās saites sniegšana»:

• 5.1.1. «Kas ir atgriezeniskā saite?»;
• 5.1.2. «Kāpēc sniegt atgriezenisko saiti?»;
• 5.1.3. «Kā sniegt atgriezenisko saiti?»;
• 5.1.4. «Kā pieprasīt atgriezenisko saiti?»;
• 5.1.5. «Kā saņemt atgriezenisko saiti?».

Personāla atlases uzņēmums «CVO Recruitment» sniedz ieskatu šībrīža aktuālajā atalgojuma amplitūdā pamata profesiju grupās:

• Personāla vadība;
• Finanšu speciālisti un vadītāji, grāmatveži, analītiķi, kontrolieri;
• Tirdzniecības profesionāļi;
• Mārketinga speciālisti un vadītāji;
• Atbalsta funkciju veicēji: asistenti, sekretāri, datu ievades speciālisti.

Komentāru sadaļā – skaidrojumi un vērtīga papildu informācija, īpaši akcentējot nosacījumus jauna darbinieka piesaistei.

Jāatzīmē, ka personāla atlases uzņēmuma «CVO Recruitment» apkopotie dati pamatā attiecināmi uz Rīgas un Pierīgas uzņēmumiem.

 3.4. nodaļa «Atalgojums dažādās profesijās un amatu kategorijās, 2017» 

«Personālvadības juridiskie aspekti» – jauna rokasgrāmatas nodaļa, kas veidota sadarbībā ar zvērinātu advokātu biroju Ellex Kļaviņš!

ZAB Ellex Kļaviņš kā atzīts darba tiesību eksperts jaunizveidotajā nodaļā turpmāk dalīsies pieredzē būtiskākajos darba tiesību juridiskajos jautājumos, kas nozīmīgi ikvienam personālvadības jomas speciālistam un aktuāli arī darba devēja vadībai. Nodaļa tiks regulāri atjaunota un papildināta ar jaunām darba tiesību tēmām un aktualitātēm, ietverot lasītājiem praksē noderīgu, pārskatāmu un plašu informācijas klāstu.

Kā pirmās nodaļā iekļautas un apskatītas šādas tēmas:

• 2.9. «Tiesisko attiecību noformēšana ar sabiedrības valdes locekļiem»;
• 2.11. «Darba tiesisko attiecību izbeigšana».

Komentējot valdes locekļu nodarbinātības jautājumiem veltīto apakšnodaļu, ZAB Ellex Kļaviņš norāda: «Praksē ir novērots, ka tiesisko attiecību noformēšana ar valdes locekļiem mēdz radīt virkni neskaidrību. Tāpēc rokasgrāmatā tiek skaidrots, kam jāpievērš uzmanība, nodibinot tiesiskās attiecības starp komersantiem un to valdes locekļiem. Tāpat arī analizēti novērotie problēmjautājumi un piedāvāti risinājumi dažādām situācijām, sākot ar valdes locekļu ievēlēšanu un atbilstošas nodarbinātības formas izvēli, turpinot ar atlīdzības jautājumiem un beidzot ar tiesisko attiecību izbeigšanu.»

Attiecībā uz otru apskatīto tēmu autors akcentē: «Lai arī cik nemainīgs būtu uzņēmuma personāla sastāvs, ikvienam uzņēmumam kādreiz nākas saskarties ar darba attiecību izbeigšanu ar darbiniekiem. Darba attiecību izbeigšana, jo īpaši pēc darba devēja iniciatīvas, ir viena no juridiski sarežģītākajām darba tiesību jomām.» Šajā rokasgrāmatas apakšnodaļā tiks apskatīti un analizēti visi Darba likumā paredzētie darba attiecību izbeigšanās pamati, sniedzot praktiskus padomus un ieteikumus, vērtējot tiesu nolēmumus un skaidrojot praksē novērotos problēmjautājumus.

Jāpiebilst, ka nodaļa veidota atbilstoši Darba likuma redakcijai, kas bija spēkā līdz 2017. gada 15. augustam. Paralēli nodaļas publicēšanai tika pieņemti jauni likuma grozījumi, kuru atsevišķi aspekti attiecas uz publicētajām tēmām. Ar šiem grozījumiem veiktās izmaiņas tiks atspoguļotas nākamajā rokasgrāmatas papildinājumā.

Darbinieku aktivitātes sociālajos tīklos un darbinieku meklēšana un atlase darbinieku trūkuma apstākļos ir jaunākās tēmas, kas ir ļoti daudzos uzņēmumos aktuālās tieši šobrīd. Par to, kā rīkoties, lasiet jaunākajos papildinājumos!

Sadarbībā ar personāla atlases kompāniju CVO Recruitment Latvia ir iespējams uzzināt par darbinieku aktivitātēm sociālajos tīklos no mūsdienu skatupunkta. Autori mudina padomāt, kā ar vienu neapdomīgu klikšķi vai ierakstu sociālajos tīklos iespējams mainīt ne tikai savu kā darbinieka turpmāko ceļu, bet pat uzņēmuma virzību. «Ko darīt personāla vadītājam? Aizliegt, norādīt vai kontrolēt darbinieku aktivitātes sociālajos tīklos?» Arī tie ir jautājumi, par kuriem autors CVO Recruitment Latvia aicina domāt un izvērtēt sava uzņēmuma kontekstā.

Iepazīstoties ar jauno materiālu 10.4. «Darbinieku aktivitātes sociālajos medijos», uzzināsiet:

• darbinieks kā uzņēmuma vēstnesis;
• sociālo mediju izmantošanas politika uzņēmumā;
• ko un kā mācīt darbiniekiem sociālo mediju kontekstā;
• komunikācijas principi ar klientiem vai sadarbības partneriem;
• drošība un datu aizsardzība;
• negatīvas ziņas un problēmsituācijas.

Autors paskaidro, ka materiāls atbilstīgs biznesa videi un uzņēmumiem, kuru informācijas aprite un publiskošana nav reglamentēta likumdošanā vai iekšējos normatīvajos dokumentos (drošības dienesti u.c.).

Savukārt organizāciju psihologs un organizāciju kultūras pētnieks, kā arī SIA CreaTest vadītājs Reinis Lazda pievērš uzmanību darbinieku meklēšanai un atlasei darbinieku trūkuma apstākļos. «Uzņēmumi arvien biežāk saskaras ar grūtībām atrast savām vajadzībām piemērotus darbiniekus. Latvijā šī problēma ir samērā neierasta un tāpēc nereti trūkst zināšanu, kā tādā situācijā rīkoties. Šajā nodaļā ir aplūkotas vairākas iespējas, kā pārskatīt savu personāla meklēšanas un novērtēšanas politiku, lai palielinātu vērtīgu pieteikumu skaitu,» skaidro autors Reinis Lazda.

Plašāk uzziniet jaunajā 6.17. «Darbinieku meklēšana un atlase darbinieku trūkuma apstākļos»:

• 6.17.1. «Darbinieku trūkums un tā cēloņi»;
• 6.17.2. «Prasību pielāgošana darba tirgus iespējām»;
• 6.17.3. «Darbinieku meklēšanas metodes»;
• 6.17.4. «Personāla atlases metodes»;
• 6.17.5. «Darbinieku mainības samazināšana».