Pēdējo gadu desmitu un jo īpaši pēdējo 10 gadu laikā ESG risku izplatība ir strauji pieaugusi. To veicina vides un sociālo problēmjautājumu pieaugums, ar kuriem uzņēmumiem jāsaskaras, vienlaikus pievēršot daudz lielāku uzmanību iekšējai uzraudzībai, pārvaldībai un kultūrai šo risku vadībā. 

Jebkura organizācija, tostarp privātie uzņēmumi, valsts iestādes un bezpeļņas organizācijas, saskaras ar apkārtējās vides (Environmental), sociālās vides (Social) un pārvaldības (Governace) radītajiem riskiem (turpmāk – ESG riski), kas var ietekmēt to panākumus un pat izdzīvošanu. Ņemot vērā ESG risku unikālo ietekmi un atkarību, COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) ir centusies izstrādāt vadlīnijas, kuras palīdzētu uzņēmumiem labāk izprast šo risku pilnu spektru, tos atklāt un efektīvi pārvaldīt.

Arī Latvijā arvien vairāk parādās uzņēmumi, kuri aktīvi domā ESG filozofijas kontekstā un ESG principus integrē savā uzņēmējdarbības stratēģijā. Latvijā ir izveidota biedrība "Korporatīvās ilgtspējas un atbildības institūts" (InCSR), kura dibināta ar mērķi stiprināt valsts un vietējās kopienas ilgtspējīgu attīstību, izglītojot sabiedrību, paaugstinot izpratni par atbildīgu un tālredzīgu rīcību un sekmējot pilsoniskās sabiedrības attīstību. Ar ESG saistītie riski un to pārvaldība kļūst arvien aktuālāks jautājums ne tikai pasaulē, bet arī Latvijā.

Būtiskākie aspekti:

1. Mainīga globālā riska aina. Katru gadu Pasaules ekonomikas foruma globālajā riska pārskatā tiek apkopoti uzņēmumi, valdības, pilsoniskā sabiedrība un vadītāji, lai saprastu visaugstākos riskus, to ietekmi un iespējamību. Pēdējo desmit gadu laikā šie riski ir ievērojami mainījušies. 2008. gadā no pieciem būtiskajiem riskiem tika ziņots tikai par vienu sabiedrības risku – pandēmiju. 2018. gadā četri no pieciem galvenajiem riskiem bija vides vai sabiedrības problēmjautājumi, tostarp ārkārtēji laika apstākļi, ūdens krīzes, dabas katastrofas un neveiksmes klimata pārmaiņu mazināšanā un pielāgošanā.
2. Investoru interese par ESG riskiem. Pieaug investoru interese par to, kā organizācijas identificē ESG riskus un kā uz tiem reaģē. 2018. gadā piedāvājumos par vides un sociālajiem jautājumiem bija iekļauti tādi  aspekti kā politiskie izdevumi un lobēšana, siltumnīcefekta gāzu emisijas, ziņošana par ilgtspējību, daudzveidība, cilvēktiesības, ieroču kontrole un recepšu medikamenti. Lielākā daļa no investoru atbalstītajiem priekšlikumiem bija tieši saistībā ar ESG jautājumiem.
3. ESG informācijas atklāšana un regulējums. Ilgtspējības ziņojumi ir kļuvuši par normu daudzām publiskām un privātām organizācijām. Arī bezpeļņas un valsts pārvaldes struktūras ir sākušas atklāt ESG informāciju ieinteresētajām personām. Vairums uzņēmumu saskaras ar ieguldītāju, klientu un/vai piegādātāju pieprasījumu pēc lielākas pārredzamības attiecībā uz ESG jautājumiem.

4. ESG un risku informācijas atklāšanas salīdzinājums. Lai gan ESG informācija tiek izpausta arvien vairāk, pierādījumi liecina, ka problēmas, par kurām ziņots ilgtspējības ziņojumos vai ESG informācijā, ne vienmēr atbilst riskiem, par kuriem tiek ziņots, atklājot informāciju iestādē iekšienē. Uzņēmumi, kas ir WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) dalībnieki, norāda daudzus iemeslus, tostarp:
   • izaicinājumu kvantitatīvi noteikt ar ESG saistītos riskus naudas izteiksmē. Ja tas netiek darīts, ir daudz grūtāk noteikt prioritātes un pienācīgi sadalīt resursus, jo īpaši tad, ja risks ir ilgstošs un nezināmā laika posmā rodas nenoteikta ietekme;
   • zināšanu trūkumu par ESG saistītajiem riskiem uzņēmumā un ierobežotu riska pārvaldības un ilgtspējas praktiķu sadarbību;
   • ESG saistītos riskus pārvalda un atklāj ilgtspējas speciālistu grupa, un tos uzskata par mazāk nozīmīgiem riskiem nekā tradicionālos stratēģiskos, darbības vai finanšu riskus, radot neobjektivitāti attiecībā uz ESG saistītajiem riskiem.

     Riska vadības rokasgrāmata

1.5. Uzņēmumu riska vadības (Enterprise Risk management – ERM) principu piemērošana apkārtējās vides, sociālās vides un pārvaldības (ESG) risku vadīšanā

• 1.5.1. Kādi ir ar apkārtējo vidi, sociālo vidi un pārvaldību saistītie riski?

• 1.5.2. ESG saistīto risku ietvars

  • 1. ESG risku pārvaldība un kultūra

  • 2. ESG risku stratēģijas un mērķu noteikšana

  • 3. ESG risku vadības īstenošana

  • 4. ESG risku pārskatīšana un pārvērtēšana

  • 5. Komunicēšana un ziņošana

Eiropas Parlamenta un Padomes Regula (ES) 2016/679 par fizisko personu aizsardzību attiecībā uz personas datu apstrādi un šādu datu brīvu apriti (Regula), kas stājās spēkā 2018. gada maijā, attiecas uz ikkatru uzņēmumu Latvijā.

ES Regulas, atšķirībā no Direktīvām, ir saistošas pilnā apmērā katrā no Eiropas Savienības dalībvalstīm.

Varētu pieņemt, ka visi uzņēmumi šo jomu ir sakārtojuši līdz minētajam datumam, tomēr realitāte ir cita, tāpēc šī tēma vēlreiz tiek aktualizēta, un, iespējams, sniegs nepieciešamo atbalstu, ieviešot Regulas prasības. Viens no Regulas pamatpostulātiem ir sniegt datu subjektiem (fiziskām personām) informāciju skaidrā un saprotamā valodā, kas ir pamats šajā rokasgrāmatā izmantotajam rakstības stilam.

Regula paģēr soda sankcijas līdz 4% no gada apgrozījuma par Regulas prasību pārkāpšanu.

2018. gada 27. novembrī Datu aizsardzības regulatori vienlaikus Lielbritānijā (433,000 EUR) un Holandē (600,000 EUR) sodīja taksometru pārvadājumu firmu Uber par faktu, ka 2016. gadā, hakeriem uzlaužot un piesavinoties 57,000 šoferu un pasažieru dzīvesvietu datus, telefonu numurus un e-pasta adreses, Uber samaksāja izpirkuma naudu 100,000 EUR, un par šo datu noplūdi neziņoja ne regulatoriem, ne personām, kuru dati tika nopludināti. 2017. gadā Uber ASV par šo pašu incidentu samaksāja 148 miljonus USD.

Personas dati Regulas izpratnē ir informācija, kas var konkrēti identificēt personu jeb datu subjektu. Piemēram, e-pasta adrese, kas satur vārdu un uzvārdu, ir personas dati. Cita starpā personas dati ir vārds, uzvārds, personas identifikācijas kods, personas apliecības numurs, mājas adrese, interneta protokola (IP) adrese, atrašanās vietas dati, papildu iepirkšanās paradumi, vecums, ģimenes stāvoklis u.c. Personas dati nav uzņēmuma reģistrācijas numurs, e-pasta adrese, kas nesatur darbinieku vārdus un uzvārdus, un anonimizēti dati.

Uzņēmuma pirmais solis – identificēt visus fiziskās personas datu veidus, kurus uzņēmums iegūst, uzkrāj un apstrādā.

Otrais solis – saprast, vai ir likumīgs pamats tos iegūt un apstrādāt. Personas dati (piemēram, klienta grāmatvedes telefons, vārds, uzvārds, e-pasts), kurus jūs iegūstat, lai izpildītu klientu un sadarbības partneru pasūtījumus, visticamāk, tiek apstrādāti likumīgi, jo tie ir iegūti, noslēdzot līgumu ar šo sadarbības partneri, un sadarbības partneris ir iekļāvis šo informāciju līgumā.

Savukārt, ja līgumā ir norādīts tikai paraksttiesīgās personas vārds, uzvārds un kontaktinformācija, ir vēlams pieprasīt grāmatvedes (un pārējo kontaktpersonu) piekrišanu datu apstrādei jūsu uzņēmuma vajadzībām.

Trešais solis – saprast, vai dati tiek uzglabāti droši, kontrolēti un aizsargāti. Regula norāda uz organizatoriskām un tehniskām prasībām, kuras ieviešot tās ir nodrošināmas ikkatrā uzņēmumā. Antivīrusu programmatūra, darbinieku identifikatoru un paroļu izmantošana, paroļu regulāra maiņa, penetrācijas testi pakalpojuma sniegšanas tīmekļvietnēm ir piemēri tehniskajām prasībām. Organizatoriskās prasības ietver pārdomātu un ierobežotu datu apstrādi, t.i., dati, kas iegūti par fizisku personu, ir jāizmanto tikai tādā apmērā, kas nepieciešams konkrētam apstrādes nolūkam.

Risks ir definēts kā iespēja, ka iestāsies notikums un ietekmēs stratēģijas un darbības mērķu sasniegšanu. Savukārt notikums (Event) tiek definēts kā starpgadījumu, kuri var notikt ikdienā, kopums.

Pamatnostādnēs uzsvērts, ka risks ir saistīts ar potenciālu notikumu, apsverot tā smaguma pakāpi. Dažos gadījumos risks var attiekties uz notikuma gaidām, kas nenotiek.

     Riska vadības rokasgrāmata

11.1. Datu aizsardzība

Pēc vairāku gadu ilgas izpētes, apspriedēm, debatēm un kritikas 2017. gada vasarā Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) laida klajā jaunos norādījumus uzņēmuma risku pārvaldībā (ERM): «Uzņēmuma risku vadība – integrācija ar stratēģiju un sniegumu» (Enterprise Risk Management – Integrating with Strategy and Performance).

Kopš iepriekšējā ERM, kas tika izlaists 2004. gadā, daudz kas ir mainījies riska un riska vadības jomā. Piemēram, ir mainījusies uzņēmējdarbības sarežģītība, un jaunie riski turpina attīstīties straujāk nekā agrāk. Klientu uzvedības maiņa ievērojami ietekmē globālo ekonomiku, kas kļuvusi neprognozējama, bet tehnoloģiskais progress ir radījis ne tikai jaunas iespējas uzņēmējdarbībai un vadībai, bet arī radījis jaunu riska kategoriju – kibernoziedzības risku.

Tehnoloģiju attīstība un lielāks pārredzamības pieprasījums ir radījis spriedzi stratēģiskās plānošanas procesos un spējā īstenot operacionālo darbību. Minēto problēmu risināšana prasa, lai uzņēmums uzņemtos jaunu pieeju riska vadībai: tādu, kas palīdz radīt, saglabāt un realizēt vērtību tagad un nākotnē.

Mūsu izpratne par riska būtību, izvēles, tai skaitā lēmumu, māksla un zinātne ir modernās ekonomikas pamatā. Katrai izvēlei, ko mēs veicam mērķu sasniegšanā, ir savi riski. No ikdienas operacionālajiem lēmumiem līdz fundamentāliem darījumiem vadības kabinetos, un tam ir būtiska loma kā šajās izvēlēs – lēmumu pieņemšanā – tikt galā ar riskiem.

Tā kā mēs cenšamies optimizēt iespējamo rezultātu amplitūdu, lēmumi retos gadījumos ir viennozīmīgi, ar pareizu un nepareizu atbildi. Tāpēc uzņēmuma risku pārvaldību var saukt par mākslu un zinātni. Un, ja risks tiek ņemts vērā uzņēmuma stratēģijas un uzņēmējdarbības mērķu formulēšanā, uzņēmuma risku vadība palīdz rezultātus optimizēt.

Izpratnei par risku un uzņēmuma risku vadības praksi pēdējo desmitgažu laikā ir tendence uzlaboties, bet paliek mazāk vietas kļūdām. Pasaules ekonomikas forums arī pieminēja «pasaulē pieaugošo nestabilitāti, sarežģītību un neskaidrību». Tas ir fenomens, ar ko mēs visi sastopamies. Uzņēmums saskaras ar izaicinājumiem, kas ietekmē uzticamību un uzticēšanos. Šodien ieinteresētās personas ir vairāk iesaistītas, cenšoties panākt lielāku pārredzamību un atbildību par riska ietekmes pārvaldību, vienlaikus kritiski izvērtējot vadības spēju atrast iespējas.

Organizācijām ir vairāk jāpielāgojas izmaiņām. Organizāciju augstākajai vadībai/valdei (vadībai) ir stratēģiski jādomā par to, kā pārvaldīt apkārtējās vides pieaugošo svārstīgumu, sarežģītību un neskaidrību; jo īpaši par to jādomā augstākā līmeņa vadītājiem.

ERM 2017 pauž «uz nākotni vērstu» uzņēmuma risku vadības skatījumu, uzsverot, cik svarīgi ir apsvērt riskus stratēģijas noteikšanas procesos un darbības pārvaldībā visā uzņēmumā. Grafikas izmaiņas no labi pazīstamā 2004. gada «kuba» līdz 2017. gada «spirālei» atspoguļo attīstību: redzot ERM kā instrumentu kopumu vērtību saglabāšanai, izmantojot ERM kā vērtību radīšanas veicinātāju.

Atjauninātajā dokumentā ir uzsvērts, cik svarīgi ir apsvērt risku gan stratēģijas noteikšanas procesā, gan darba snieguma (performance) izpildē. Tas arī sniedz precīzākus norādījumus par to, kas ir uzņēmuma risku vadība un kas nav. Patiesā ERM vērtība ir tā, ka tā veicina vispārēju pieeju un izpratni par riskiem. Pārāk bieži aizņemtie uzņēmumu vadītāji izmanto ERM kā resoru vai pazemina to līdz kontrolsaraksta uzdevumu līmenim. Viņiem vajadzētu saprast, ka ERM ir daudz kas vairāk par to.

Dokumentā ir atjaunota un skaidrota riska un ERM jēdzienu definīcija, kas nosaka pakāpi, kādā riski un risku vadība ietekmē visas uzņēmuma jomas.

Vienmēr pastāv iespēja, ka mēs nezinām, kā uzņēmuma stratēģija un iespējamie notikumi var ietekmēt uzņēmējdarbības mērķus. Notikuma iestāšanās (vai neiestāšanās) risks rada nenoteiktību. Uzņēmējdarbībā nenoteiktība pastāv, kad vien uzņēmums uzsāk īstenot nākotnes stratēģiju un uzņēmējdarbības mērķus. Šajā kontekstā:

Risks ir definēts kā iespēja, ka iestāsies notikums un ietekmēs stratēģijas un darbības mērķu sasniegšanu. Savukārt notikums (Event) tiek definēts kā starpgadījumu, kuri var notikt ikdienā, kopums.

Pamatnostādnēs uzsvērts, ka risks ir saistīts ar potenciālu notikumu, apsverot tā smaguma pakāpi. Dažos gadījumos risks var attiekties uz notikuma gaidām, kas nenotiek.

     Riska vadības rokasgrāmata

1.4. Uzņēmuma risku vadība: attīstība no kuba (2004.) līdz spirālei (2017.)

• 1.4.1. Risku loma stratēģijas noteikšanā un īstenošanā
• 1.4.2. Risku loma snieguma izpildē
• 1.4.3. ERM 2017 ietvars
• 1.4.4. ERM pamatnostādnes
  • 1. komponente: riska pārvaldība un kultūra
    • 1. princips: vadība īsteno risku pārraudzību (Oversight)
    • 2. princips: nosaka struktūru un darbības modeli
    • 3. princips: definē vēlamo kultūru
    • 4. princips: demonstrē uzticēšanos pamatvērtībām
    • 5. princips: piesaista, attīsta un saglabā spējīgākos indivīdus
  • 2. komponente: stratēģijas un mērķu noteikšana
    • 6. princips: analizē pamatdarbības kontekstu
    • 7. princips: nosaka riska apetīti
    • 8. princips: izvērtē alternatīvās stratēģijas
    • 9. princips: formulē darbības mērķus (objectives)
  • 3. Kompetente: sniegums
    • 10. princips: identificē riskus
    • 11. princips: novērtē risku lielumu
    • 12. princips: nosaka prioritāros riskus
    • 13. princips: ievieš reaģēšanu uz riskiem
    • 14. princips: veido risku kopskatu
  • 4. komponente: uzraudzība un pārskatīšana
    • 15. princips: novērtē būtiskās izmaiņas
    • 16. princips: pārskata riskus un sniegumu
    • 17. princips: seko uzlabojumiem uzņēmuma risku vadībā
  • 5. komponente: informācija, komunikācija un ziņošana
    • 18. princips: informācijas un komunikācijas tehnoloģiju izmantošana
    • 19. princips: komunicē informāciju par riskiem
    • 20. princips: ziņojumi par riskiem, kultūru un izpildi
• 1.4.5. Lomas un pienākumi

Riska vadības rokasgrāmata

Nesenie satricinājumi finanšu sektorā, pagājušā gada lielie plūdi vai pat pēkšņi elektrības pārrāvumi – tie ir tikai pāris piemēri, kas apliecina nepieciešamību izvērtēt riskus dažādās ikdienas un neprognozējamās situācijās. Neskatoties uz saviem centieniem, nevienai organizācijai nav pilnīgas kontroles pār savas darbības iekšējo un ārējo vidi, tostarp to ietekmes faktoriem. Tāpēc darbības nepārtrauktības vadība ir aktuāla mūsdienu kontekstā un ir nozīmīga ikvienas iestādes efektīvas darbības nodrošināšanai.

Darbības nepārtrauktības vadībai ir jāpievērš uzmanība, lai spētu saglabāt konkurētspēju un nodrošināt organizācijas funkcijas. Izpratne par darbības nepārtrauktību palīdzēs domāt analoģijās, jo situācijas un kolīzijas ir visdažādākās, un risinājumi tām arī var būt daudzveidīgi – katrai situācijai atšķirīgi un piemēroti.

Darbības nepārtrauktības vadības galvenie mērķi ir, piemēram, šādi:

• saglabāt darbinieku pienākumus, atbildību un drošību;
• rūpēties par klientu un organizācijas aktīvu aizsardzību;
• nodrošināt incidentu finansiālās, regulējošās, reputācijas un stratēģiskās ietekmes samazināšanu;
• saglabāt spēju apmierināt ieinteresēto pušu vajadzības;
• samazināt atkarību no darbiniekiem, kuriem ir unikālas zināšanas vai kuri pārzina procesu īstenošanu labāk nekā pārējie darbinieki;
• nodrošināt iespēju savlaicīgi atjaunot darbības pēc darbības pārtraukumiem.

Lai nodrošinātu darbības nepārtrauktības procesu, ir nepieciešama darbības ietekmes analīze, darbības nepārtrauktības stratēģijas noteikšana, plāna izstrāde un testēšana. Tas plašāk tiks aplūkots materiālā par darbības nepārtrauktības vadību, kurā atspoguļoti piemēri un ieteikumi, ņemot vērā teoriju un praksi.

Materiāla tiešākā mērķauditorija ir ne tikai riska vadības speciālisti, bet arī kvalitātes vadītāji, iekšējie auditori publiskajā un privātajā sektorā.

     Riska vadības rokasgrāmata

10.1. Darbības nepārtrauktības vadība

10.1.1. Darbības nepārtrauktības vadības jēdziens un būtība

10.1.2. Darbības nepārtrauktības vadības loma organizācijā

10.1.3. Darbības nepārtrauktības vadības process

10.1.3.1. Darbības ietekmes analīze

10.1.3.2. Darbības nepārtrauktības reaģēšanas stratēģijas noteikšana

10.1.3.3. Darbības nepārtrauktības reaģēšanas pasākumu noteikšana un plānošana

10.1.3.4. Darbības nepārtrauktības testēšana

10.1.3.5. Darbības nepārtrauktības uzraudzība un pilnveidošana

Risku grupēšana nepieciešama, lai būtu iespējams iegūt apkopojošu un analītisku informāciju par riska lielumiem grupās, kas ir svarīgi risku īpašniekiem  un vadītājiem gan uzraugot, gan salīdzinot riskus.

Organizācijas darbību nosaka ārējās un iekšējās vides mijiedarbība. Organizācija funkcionē, lai sasniegtu savus izvirzītos mērķus, ievērojot tiesību aktos noteiktās prasības, kā arī vienlaikus darbojoties atbilstoši ieinteresēto pušu, arī klientu, vajadzībām. Jebkura organizācija neatkarīgi no juridiskās formas un izmēra saskaras ar iekšējiem un ārējiem faktoriem, kas izraisa nenoteiktību par izvirzīto mērķu sasniegšanu; nenoteiktība ir saistīta ar riskiem. Tādēļ sākotnēji riskus var iedalīt:

• ārējās vides riskos – izraisa notikumi ārējā vidē;
• iekšējās vides riskos – izraisa notikumi iekšējā vidē.

Ārējās vides risku (sk. attēlu) notikumus organizācija pilnībā un tieši ietekmēt nevar, jo riska iestāšanās iespējamības kontrole ir ārpus organizācijas ietekmes sfēras. Tajā pašā laikā organizācija var kontrolēt šādu notikumu radītās sekas, laikus konstatējot un operatīvi rīkojoties, kad risks iestājas, lai samazinātu ietekmi uz organizācijas mērķu sasniegšanu. Piemēram, par ārējiem riskiem var uzskatīt straujas politisko prioritāšu maiņas vai globālas ekonomiskās situācijas izmaiņas, demogrāfiskās situācijas pasliktināšanos, ugunsgrēkus, plūdus, terorismu, gripas epidēmiju, ko organizācija tieši nevar ietekmēt.

Ārējie riski

Riska vadības rokasgrāmata

Vai Latvijā var runāt par risku līdervadību? Vai arī par to sāks runāt tikai pēc kāda laika?

Latvijā par riskiem runājam 15–20 gadus, un pamatā risku vadība sākās finanšu un privātajā sektorā. Valsts sektorā tas ir kaut kas jauns, un tikai pēdējos gados parādās aktīvākas darbības. Savukārt Eiropā un galvenokārt Amerikā par to jau runā daudz vairāk gadu, protams, neizmantojot mūsdienu terminoloģiju. Tāpēc mūsu problēma ir, ka šobrīd vēl nesaprotam, ko mēs vēlamies no risku vadības un kāpēc to ieviest un uzturēt, kā pareizi izmantot to, ko no risku vadības iegūstam. Līdzīgi var teikt par risku līdervadību, jo tā ir vēl jaunāka un neapgūtāka nozare, par kuru organizācijās nav izveidojusies pietiekama pieredze.

Ja runājam par publisko sektoru, ir dažas iestādes, kurās īsteno atsevišķus risku līdervadības elementus. Kā pozitīvus piemērus, ar kuriem nācies saskarties risku vadības jomā, var minēt Latvijas Banku, a/s "Latvenergo", Valsts izglītības attīstības aģentūru, Valsts Asinsdonoru centru un Valsts kasi. Arī Finanšu un kapitāla tirgus komisijā risku vadība ir ieviesta, tiek uzturēta un nepārtraukti tiek pilnveidota. Tomēr pamatā valsts sektorā dominē risku vadības formālais process, un bieži to var iniciēt ārējās prasībās, piemēram, ārējie tiesību akti, tai skaitā regulas, kā arī jaunais ISO 9001:2015 standarts. Protams, arī tas ir labi, ka vispār sāk domāt par risku vadības procesu, un attīstība ir redzama līdz ar jaunu un enerģisku cilvēku ienākšanu risku vadības jomā. Tomēr jāsaprot, ka risku vadība vispirms ir vajadzīga pašiem sev. Kopējā kultūra publiskajā sektorā vērsta uz rīcību – darīt tikai to, kas noteikts normatīvajos aktos, tāpēc, piemēram, ja tajos nav noteikts, kādai jābūt rīcībai risku vadības jomā, tad var neplānot tās ieviešanu. Jāatzīst, ka valsts sektorā trūkst motivācijas par to runāt, nav arī jūtams atbalsts un ieinteresētība no iestāžu vadības puses. Arī fakts, ka pārstrukturizācijas vai optimizācijas dēļ visdrīzāk samazinātu riska vadītāju amatu vietas, liecina, ka risku vadītāja amats būtu viens no riskantākajiem amatiem valsts pārvaldē. No neatbalstošas vides ir grūti izaugt risku līderiem. Ja vadītājs vēlas apzināties riskus un uzņemties par tiem atbildību, tad var sākt runāt par iestādes risku līdervadību. Piemēram, par risku līdervadību var runāt banku sektorā. Šajā sektorā ir motivācija to ieviest un uzturēt, jo tas ir privātais bizness, kurā ir svarīgi sasniegt vienu no pamatmērķiem – iegūt stabilu peļņu.

Var just, ka atšķirīga ir jaunākā paaudze. Pieredze liecina, ka jaunāka gadagājuma darbiniekiem ir vēlme un drosme, pat ja nav zināšanu. Viņi vairs nepakļaujas tradīciju spiedienam, paši domā un ir gatavi piedāvāt radošākus risinājumus, aktīvāk rīkoties, negaidot atļauju no vadības. Viņi vēlas iet uz priekšu, jo viņos ir līdervadības domāšana. Risku līdervadībā domā, izsaka savu viedokli, analizē iespējamos variantus. Un jaunākās paaudzes cilvēki nebaidās tādi būt.

Šobrīd visi informācijas iegūšanas kanāli ir daudzas reizes pieejamāki, tostarp arī viens no būtiskākajiem – internets. Tas arī ir viens no aspektiem, kas sekmē līdervadības attīstību jaunākajās paaudzēs, jo viņi redz pasauli un to, kas notiek aiz iestādes robežām, kļūst zinošāki un pārliecinošāki.

Latvijā mēs varam runāt par risku līdervadības izpausmēm, pareizāk sakot – esam sākuši raudzīties tajā virzienā. Bet, visticamāk, nopietnāk par to varēs runāt tikai pēc kādām pāris paaudzēm.

Ar ko organizācijai sākt, lai virzītos risku līdervadības ceļā?

Lai sāktu virzīties, ir jāsaprot, vai tiešām to grib un kāpēc to grib. Ja iestādē grib ieviest risku līdervadību, tad noteikti jābūt iestādes vadības atbalstam un interesei. Risku vadības procesam ir nepieciešams risku līderis (ar iepriekš minētām kompetencēm), kuram vispirms ir interese ar šo procesu strādāt – ieviest un uzturēt, apmācīt cilvēkus, domāt stratēģiski. Viņam ir jābūt vadībai "tuvu stāvošam" palīgam un vienlaikus pilnībā vadības atbalstītam. Nepietiek tikai ar to, ka labas idejas tiek pārņemtas no citām iestādēm ar pārkopēšanas (copy-paste) pieeju, jo nereti tas tiek izdarīts automātiski, bez kopējās sapratnes. Svarīgi apstāties un saprast, kā šī citu iestāžu pieredze un pieeja tiks piemērota un vai vispār derēs  konkrētās iestādes vidē.

Risku līdervadība prasa piemēroties, mainīties, izvērtēt. Redzot tikai to, ka līdervadības ceļš neizdodas, to sāk saukt par mārketinga trikiem un reklāmas efektu, bet lielākā kļūda ir tā, ka paši nav noformulējuši, kāpēc ievieš risku vadību. Ko? Kāpēc? Kā? – tie ir galvenie jautājumi, uz kuriem ir jābūt vienotas atbildes izpratnei.

Kā jau iepriekš tika minēts, līdervadības uzdevums ir nevis mainīt rīcību, bet pirmām kārtām mainīt domāšanu un attieksmi. Lai mainītu domāšanu, jāgūst pārliecība. Lai gūtu pārliecību, ir daudz jāzina. Lai zinātu, ir daudz jāmācās, var pat teikt – ir jāmāk mācīties: saredzēt un sadzirdēt, pajautāt un saņemt atbildes. Cik nav dzirdēts, ka pēc kādas konferences vai mācību apmeklējuma tiek sniegta īsa atsauksme: „Ai, tur nekā nebija!”. Tā nevar būt! No katra izglītojoša pasākuma var ko iegūt, kaut vai nedaudz, bet tas jau pavirza soli uz priekšu. Tas attiecas arī uz risku līdervadību – lai cilvēki kļūtu par profesionāļiem, tie apkopo zināšanas pa mazumiņam no visurienes daudzu gadu garumā. Ir svarīgi mācīties no citu pieredzes. No katra pasākuma pastāsti 10% tālāk un izvirzi sev jaunu uzdevumu, ko no dzirdētā pārņemsi savā ikdienas darbā. Tikai tā var īstenot iestādes līdervadības redzējumu, piemēram: "Mums ir jādara vēl labāk, mums ir jāiet uz priekšu!".

Turklāt var mācīties ne tikai no labās pieredzes, jo arī sliktā pieredze ir padomdevēja, lai būtu iespējams izvērtēt un paplašināt savu redzesloku un mācīties no pieļautajām kļūdām.

Ja organizācijā nolemj īstenot līdervadību, tad viens no variantiem, kā to var sākt, ir izveidot programmu, lai ļoti lēnām, soli pa solim, sāktu virzību uz kultūras maiņu.

Saprotams, ka nav vienas receptes, kas derētu visiem, lai savā organizācijā sāktu veidot risku līdervadību. Kāda ir lielākā kļūda, uzsākot risku līdervadības ieviešanu?

Lielākās kļūdas ir formāla pieeja, neizprotot risku vadības būtību, pārkopēšana (copy-paste), šauri metodiska pieeja bez mācīšanās, atrautība no darbinieku iesaistes un izglītošanas, šodienas domāšana bez sasaites ar ilgtermiņa ietekmi. Svarīgi ir uzsākt pareizu ceļu, ielikt pamatus; visu var darīt lēnām un pakāpeniski, bet jāsaprot risku vadības vīzija. Uzsākot nepareizu ceļu, pēc laika ir grūti atzīt kļūdas un apstāties, jo ir iztērēts laiks, nauda un cilvēka resursi. Tāpat jāsaprot, ka nav tikai viens vienīgais un unikāli pareizais risinājums jeb recepte risku līdervadības ieviešanai. Visdažādākās pieejas ir iespējams saprātīgi kombinēt un izvēlēties optimālāko un organizācijas korporatīvajai kultūrai piemērotāko risinājumu. Risku līdervadības ceļš ir garš un nepārtraukts, nevar gaidīt atdevi jau rīt. Prakse rāda, ka nepieciešami vismaz 5 gadi, lai sistēma darbotos; kultūru nevar mainīt vienas dienas laikā. Tas, iespējams, ir iemesls, kāpēc veidojas maldīgs priekšstats par risku vadības nevajadzību un no tās atsakās, jo vadītāji grib ieviest un gūt redzamu atdevi jau šodien.

No kurām valstīm varam mācīties risku līdervadības pieredzi?

Patiesībā varam mācīties no katras valsts un organizācijas. Ja runājam par labo praksi un dažādiem standartiem, tad es īpaši izceltu Austrālijas, Jaunzēlandes, Kanādas, arī Lielbritānijas un Japānas risku vadības pieredzi. Piemēram, Japāna ir kā labās prakses piemērs, spējot organizēties pēc regulārajām zemestrīcēm un cunami. Maldīgs ir arī priekšstats, ka risku vadība atšķiras starp nozarēm un valstīm. Būtiskākie principi un procesu elementi visur ir vienādi. Galvenais, pārņemot citu pieredzi vai ieviešot kādu standartu, ir spēt to pielāgot savas iestādes situācijai, darbiniekiem, mērķiem un uzdevumiem. To nevar vienkārši nokopēt, uzskatot, ka tā darbosies. Pieredze liecina, ka nedarbojas. Tāpēc ieklausieties savas organizācijas misijā, lai līdervadība kļūtu par jūsu ikdienas daļu.

Pēc Valsts darba inspekcijas pasūtījuma ESF projekta "Darba drošības normatīvo aktu praktiskās ieviešanas un uzraudzības pilnveidošana" (projekta identifikācijas Nr. 7.3.1.0/16/I/001) ietvaros personu apvienība SIA "Civitta Latvija", SIA "GRIF" un UAB "Civitta" veic pētījumu par darba aizsardzības jautājumiem un tās uzlabošanas iespējām Latvijā. 

Pētījumā aicināti piedalīties DARBA DEVĒJI, kuri pārstāv bīstamās nozares pēc NACE kodu klasifikācijas, atbilstot šādiem kritērijiem:

1. Ir darba devēji no mikrouzņēmumiem (nodarbināto skaits ir no 1 līdz 9):

• vismaz 2 gadus strādā kā darbi devēji;
• ir vadošie, departamenta vai augstākā līmeņa vadītāji; 
• ir pārstāvētā uzņēmuma īpašnieks(-i), ir kapitāldaļu turētājs(-i) (valdē).

2. Ir darba devēji no maziem uzņēmumiem (nodarbināto skaits ir no 10 līdz 49):

• pārstāvētais uzņēmums darbojas vairāk nekā 2 gadus;
• vismaz 2 gadus strādā kā darba devējs; 
• ir vadošie, departamenta vai augstākā līmeņa vadītāji.

3. Ir darba devēji no vidējiem un lieliem uzņēmumiem (nodarbināto skaits ir vairāk nekā 50):

• pārstāvētais uzņēmums darbojas vairāk nekā 2 gadus; 
• vismaz 5 gadus strādā kā darbi devēji;
• ir vadošie, departamenta vai augstākā līmeņa vadītāji. 

Pētījuma mērķis: analizēt iegūtos datus dinamikā, izstrādāt priekšlikumus tiesiskā regulējuma praktiskās ieviešanas uzlabošanai un veicamajiem pasākumiem (preventīvajiem, informēšanas u.tml.), lai veicinātu darba apstākļu uzlabošanos uzņēmumos.

Par piedalīšanos diskusijā darba devēji saņems dāvaniņas no "Apsaras tējas". 

Diskusijas ilgums: 2–3 stundas

Diskusiju norises laiki: 

• 05.02.2018. plkst. 14.00–17.00 – darba devējiem no maziem uzņēmumiem;
• 07.02.2018. plkst. 14.00–17.00 – darba devējiem no vidējiem uzņēmumiem;
• 09.02.2018. plkst. 14.00–17.00 – darba devējiem no lieliem uzņēmumiem.

Diskusijas norises vieta: Lāčplēša iela 37, 201 kab., Rīga.

Pieteikties fokusgrupu diskusijai līdz 31.01.2018., rakstot anna.rozenfelde@civitta.lv vai zvanot +371 29918829.

Avots: darba aizsardzības jautājumu vietne "Strādā vesels"

Lai nodrošinātu veiksmīgu un uz mērķu un rezultātu sasniegšanu vērstu funkcionēšanu, organizācijas, kuras darbojas starptautiskajā mērogā, arvien lielāku nozīmi piešķir risku vadības funkcijai un tās sasaistei ar stratēģisko vadību, pārmaiņu vadību un līderību.

Par to, kāpēc līdervadība kļūst aktuāla šajā pārmaiņu laikā un nodrošina organizācijas veiksmīgu attīstību, uzzināsiet turpmākajos ieteikumos un šībrīža situācijas analīzē, kas brīžiem ir skarba, bet reālistiski patiesa.

Vienlaikus jāpiebilst, ka, izvēloties līdervadības koncepciju, apzinieties, ka tās pilnveide ir nepieciešama nepārtraukti. To nevar tikai skaisti aprakstīt, apzīmogot un iesiet ādas vākos. Tā īstenosies tad, ja to regulāri izmantos.

Kas ir risku līdervadība?

Jēdzienu "risku līdervadība" veido divi vārdi, kuru nozīmes jāskata atsevišķi. Vispirms ir jāsaprot, kas ir "līdervadība" (angl. val. leadership). Mūsdienās šis jēdziens pilnveidojas, mainoties izpratnei par līderību. Pašlaik līdervadību interprē nevis kā vienu vadītāju – līderi, kas vada un kontrolē iestādi augstākajā līmenī, bet tā rada organizācijas vidi, kas veicina to, lai tajā attīstītos cilvēki, kuri spēj iedvesmot, ietekmēt un virzīt līdzi arī citus savus kolēģus uz tiem mērķiem, ko iestāde vēlas sasniegt. Tie būtu cilvēki, kuriem ir prasmes, enerģija un entuziasms vadīt komandu jebkādā tās formā (struktūrvienība, darba grupa, procesa īpašnieks, projekta vadītājs, tai skaitā risku vadībā) un jebkādā līmenī. Tā veidojas t.s. "līderu tīklu", ko mūsdienās saprot ar līdervadību (angļ. val. leader net). Vadītājam jāspēj izveidot laba komanda, jo neviens vadītājs nevar būt speciālists visos jautājumos un situācijās. Vadītājs viens pats nav spēlētājs, tāpēc ir jāuzticas saviem komandas biedriem un jāveido palīgi. Kultūra veidojas no attieksmes un tā, kā mēs domājam. Mēs varam darīt tāpēc, ka kāds liek darīt, tāpēc, ka ir rakstīts procedūrā, vai arī rīkojamies tāpēc, ka mēs domājam, ka tā ir jādara un saprotam rīcības jēgu un sekas. Labs līderis ir tas, kurš ne tikai spēj ietekmēt cilvēku, mainot to, kā dara tehniski/procesuāli, bet spēj ietekmēt cilvēka domāšanu un attieksmi. Šādi veidotai kultūrai ir vērtība. Šādu līderu veicināšana un izmantošana arī ir mūsdienu līdervadība.

Savukārt vārds "riski" nozīmē, ka līdervadība ir attiecināma arī risku vadības jomu, risku vadības procesiem. Šī procesa priekšgalā ir jābūt līderim. Kāpēc tas ir svarīgi mūsdienās? Šobrīd viss notiek ļoti strauji, daudz vairāk saskaramies ar izmaiņām gan organizācijā, gan ārpus tās, un tas ietekmē iestādes darbu. Paša riska būtība jau ir nenoteiktība. Mūsdienās vairs nevar skatīties šauri uz kādu vienu risku, piemēram, operacionālo, dažādi riski ir savstarpējā mijiedarbībā. Paplašinājies gan risku tvērums, gan ietekme, tāpēc par riskiem jārunā visaptveroši.

Riski īstenojas, tie eksistē visos organizācijas līmeņos, tāpēc aizvien biežāk organizācijas analizē, kāpēc noticis tā, kā noticis. Organizācijai ir gan metodika, gan procedūras utt. Notiek nepatikšanas. Kur ir problēma? Problēma ir attieksmē, domāšanā vadības kontekstā. Veiksmīgas risku vadības pamatā ir domāšana, kas pamatota uz riskiem (angļu val. – risk based thinking), tāpēc jābūt līdervadības kontekstam, ka jāmaina domāšana un attieksme, nevis visa uzmanība jāvelta procesiem, metodikām vai atskaitēm.

Vēl viena būtiska lieta ir virziens uz nākotni. Vide/notikumi veidojas no tā, ko mēs neizdarījām vai izdarījām vakar un aizvakar. Par šodienas riskiem ir jādomā aizvakar. Bet šodien ir jādomā nevis par rītdienu, bet pat parītdienu. Tā ir vēl viena būtiska kļūda – šodien cīnāmies ar to, ko neizdarījām aizvakar. "Kāpēc mums tā? Kāpēc mums tā?" Tāpēc, ka šodien tās jau ir aizvakardienas sekas. Risku domāšana, kultūra – tas viss saistīts ar līdervadību.

Prakse liecina, ka par risku līdervadību parasti sāk interesēties, kad kaut kas jau ir noticis, sākas krīzes. Ja krīze notikusi, tad līderi ir tie, kas pārvar un iedvesmo organizācijas darbiniekus turpināt virzīties un attīsties, kā arī motivē un atbalsta darbinieku centienus. Līderiem ir prasme uzklausīt darbinieku viedokļus, spēt tos sabalansēt. Tā kopīgiem spēkiem pārvar grūtības, darbojoties kā vienota komanda.

Piemēram, salīdziniet organizāciju ar basketbola komandu. Vai viens pats treneris var panākt, lai komanda vienmēr uzvar? Arī organizācijas vadītājs meklē sev domubiedrus – līderus. Vai viens pats vadītājs ir spēlētājs? Jā, teorētiski tāda iespēja pastāv, bet pamatā tas nav iespējams.

Kāpēc līdervadību var saukt par veiksmes faktoru?

Veiksmes faktori ir domāšana, attieksme, kā arī mērķtiecīga un uz praksē iedzīvinātām vērtībām balstīta kultūra viscaur iestādē – katrā struktūrā, katrā cilvēkā, katrā lēmumā un rīcībā. Tā ir galvenā un lielākā vērtība ikvienā organizācijā. Līdervadība ietver organizācijas darbinieku vadību un attīstību, stratēģisko vadību, ikdienas darbību nodrošināšanu, klientu attiecību vadību, kas savukārt arī ir organizācijas veiksmes faktori. Ar vienu veiksmes faktoru tiek nodrošināti citi veiksmes faktori.

Ar ko risku līdervadība atšķiras no risku vadības?

Risku vadība ir procesi, metodika un ietvars, kas aprakstīts organizācijas iekšējos normatīvajos aktos vai kvalitātes vadības sistēmas dokumentos. Tāpat par risku vadību uzskata risku, kas apdraud organizācijas mērķu sasniegšanu, identificēšanas, analizēšanas, izvērtēšanas un reaģēšanas uz riskiem, kā arī uzraudzības un informācijas apmaiņas nepārtraukts procesu. Savukārt risku līdervadība ir stratēģiska (ilgtermiņa) domāšana un kultūra, kuras pamatā ir uz riskiem balstīta domāšana. Risku līderība runā par kultūras – domāšanas, attieksmes – iedzīvināšanu/maiņu viscaur iestādē. Līdervadība veidojas no augšas. Proti, organizācijā risku līdervadība var būt tikai tad, ja to atbalsta un veicina organizācijas augstākā vadība. Risku līdervadība nebūs vidē, kurā vispār nav līdervadības.

Kāpēc risku līdervadība šobrīd ir tik svarīga?

Nepārtraukta mainība, labi un slikti notikumi ietekmē iestādes darbību un cilvēkus. Veidojas vide, kurā cilvēki nogurst, netic, baidās, nevēlas, rodas pretestība un spriedze, neatliek laika domāt, pārdomāt, izprast, analizēt. Tas skar cilvēku vērtības un pārliecību, galu galā attieksmi un domāšanu. Šādā pārmaiņu laikā pieaug riski, vienlaikus parādās arī iespējas, tāpēc apkārt ir jābūt šiem līderiem, kas redz tālāk par šodienu un plašāk par tuvāko apkārtni, kas ietekmē, palīdz, atbalsta, dod padomus, skaidras norādes saviem kolēģiem.

Līdervadība ir jāuztur nepārtraukti, vadība nevar sasist plaukstas un teikt – mums ir laba līdervadība. Uzdevumi mainās, projekti mainās, darbinieki mainās, zināšanas mainās – vienreiz veiksies, nākamreiz var nepaveikties (gluži tāpat kā basketbola spēlē, atgriežoties pie tikko vizualizētā piemēra). Jāiet uz priekšu. Arī mazā organizācijā svarīgi, lai ir cilvēki, kas spēj virzīt uz priekšu un iedvesmot – mainīt domāšanu, attieksmi. Ja agrāk menedžeri organizēja procesu maiņu, pilnveidoja metodikas, izstrādāja ziņošanas kārtību, tad tagad ar to nepietiek, jo cilvēka rīcība un lēmumi ir gan vērtība, gan risks, un, ja nav pareizā domāšana un attieksme, problēmas būs garantētas. Tāpēc ir jāorientējas nevis uz procedūrām un metodikām, bet uz cilvēku apziņu/izpratni/attieksmi. Ja šobrīd procesi tiek veiksmīgi īstenoti, bet nav gaidāmā iznākuma, tas nozīmē, ka jālūkojas līdervadības virzienā.

Kā var kļūt par labu risku līderi?

Tas ir mīts, ka par līderi piedzimst. Par līderi var kļūt, bet kļūt par līderi ir jāgrib, jo tas prasa ļoti daudz piepūles – jāmācās saprast pašam sevi, analizēt situācijas ar citiem, atzīt problēmas un no tām mācīties. Ceļš, kā kļūt par labu līderi, sākas ar sevis izzināšanu, un tas saistīts ar atbildības uzņemšanos par savu uzvedību, saviem lēmumiem un savu rīcību katru dienu. Lai kļūtu par labu līderi citiem, vispirms ir jākļūst par līderi pašam sev. Pareizi vadīt riskus tā ir liela atbildība ceļā uz iestādes nākotni, kam ir pakļauts ne tikai iestādes bizness, bet tajā strādājošie cilvēki, to ģimenes un galu galā arī sabiedrība. Tāpēc, lai kļūtu par labu līderi, ir jāiemācās atbildīgi pieņemt lēmumus.

Cilvēki jūt, ka situācijas tik strauji mainās, vairs nevar saprast, kas īsti notiek, sāk vairāk aizdomāties. Risku vadības pamats ir izsvērt iespējas un riskus, nepalaist garām iespējas, pārspīlējot riskus, vai riskēt ar prātu. Šeit ne vienmēr nostrādā procesi un metodes, daudz lielāka loma ir līdera spējai pieņemt vispareizākos lēmumus īstajā laikā. Šobrīd būtiska ir savstarpējā uzticēšanās starp vadītāju/līderi un darbiniekiem – tā veidojas caur ikdienas darbu, ikdienas lēmumiem un ikdienas uzvedību. Vai tas, ko mēs redzam darbos atbilst vērtībām un gaidām? Jā, protams, arī risku līdervadībā kļūdās, tas ir jāmāk atzīt, un tieši tāpēc būtisks ir uzticēšanās aspekts, lai neapstātos, bet turpinātu iesākto.

Līderim ir jābūt ne tikai harizmātiskam, bet ļoti svarīgi ir būt daudzpusīgi zinošam, kā arī darbs jādara ar jēgu un izsvērti. Līderim ir nemitīgi jāmācās – jo vairāk zini un iegūsti lielāku pārliecību, jo vairāk spēj pārliecināt citus. Vienmēr vispirms pašam sev jāuzdod jautājums "Kāpēc?" un jāatbild uz to. Tikai pēc tam var sākt runāt ar citiem. Saka, ka līdera mācīšanās ceļš ir bezgalīgs un tikai laiks palīdz zināšanas un pieredzi pārvērst gudrībā, kas ir vitāli svarīga, lai kļūtu par labu līderi. Līderim ir jāspēj komunicēt un veidot attiecības – jo dziļākas un jēgpilnākas ir savstarpējās attiecības, jo labāki panākumi. Līderim ir jābūt pateicīgam, nemitīgi spējot teikt citiem "Paldies!", vienmēr ir jādod atgriezeniskā saite, jo tas stiprina darbinieku atbalstu, bet atbalsts no darbiniekiem iedvesmo vadītāju. Arī līderi nav viszinoši, tāpēc, ja līderis nezina, nedrīkst sākt "nodarboties ar demagoģiju", ir jāspēj pateikt: "Atvainojiet, šo es tagad nezinu, bet noskaidrošu!".

Tā ir prasme mācīties no situācijām darbā, analizējot tās. Līdervadība ir situāciju analīze, jo jārīkojas konkrētā situācijā, pieņemot lēmumus, vērtējot utt. Var izlasīt metodikas un labo praksi, bet līdervadībā nevar izlasīt to labāko ieteikumu, kā rīkoties, tas ir jāizlemj un jāizvērtē pašam, domājot par lēmumu ietekmi uz parītdienu. Tāpēc līdervadība var īstenoties tikai caur praksi. Ja ir veiksmīgi īstenojusies kāda ideja (proti, vadība ir uzklausījusi ierosinājumu), tad svarīgi neapstāties, jo līdervadība ir būtiska visā darba mūžā. Arī konflikti ir vērsti uz iestādes attīstību, nevis uztvert to, ka strīdi ir tabu. Konfliktus nevar uztvert personīgi, tad nekad nebūs attīstības. Arī spēja vadītājam pateikt acīs savu viedokli (protams, atbilstoši ētikas normām) atbilst līdervadības redzējumam.

«Kopīga nākotne varētu būt tur, kur visā iestādē ir vienota jēdziena «risks» izpratne, un tiek uztverts nopietni, ja vārds «risks» kļūst par tās ikdienas leksikas sastāvdaļu – domājot, vērtējot un lemjot. Runājot par risku līdervadību, tiek uzsvērts, ka tā nav atbildības noņemšana no augstākās vadības, bet tas ir atbalsts vadīt šodienas un rītdienas risku darba kārtību,» šī brīža problēmas risku vadībā aktualizē risku pārvaldības ekspertes Anita Hāznere un Anda Krauze.

Autores pievērš uzmanību aktuālai tēmai par risku līdervadību, skaidrojot tās būtību, piemēram:

• kur slēpjas risku līdervadības veiksmes cēloņi;
• kā iespējams sasniegt risku līdervadību;
• kādi ir būtiskākie jautājumi, lai noteiktu savas iestādes risku vadības briedumu;
• kā atšķirt risku vadības brieduma līmeņus – fragmentāro, koordinējošo, ietekmējošo un līdervadības;
• ko pamatā sagaida no mūsdienīga risku vadītāja;
• kas ir risku līdervadībā nepieciešamā stratēģiskā partnerība, augstākā vadības partnerība, kultūras veidošana un organizatoriskā kapacitāte;
• kādas galvenās kompetences nosaka profesionālais standarts risku vadībā, un kādi ir ieguvumi un trūkumi katrai kompetencei;
• problēmas, kas iestādes vadībai jāņem vērā, ieviešot risku līdervadību;
• risku vadītājs kā komandas kapteinis, kurš bez komandas nevar īstenot risku līdervadības mērķus;
• ar ko atšķiras risku vadītājs – cīnītājs no risku vadītāja – aizsarga.

«Nav viena vienīga risinājuma veiksmīgai risku vadībai, bet noteikti ir kādas kopīgas pazīmes, kas piemīt veiksmīgam/efektīvam risku vadītājam jeb risku līderim. Mūsdienās nepietiek tikai ar to, ka risku vadītājs pārzina un ievieš risku vadības politikas un procedūras. Kādas ir mūsdienīga risku vadītāja rakstura iezīmes? Vai mūsu risku vadītājiem ir prasmes, kas nepieciešamas, lai atbalstītu iestādes darbību mainīgajā vidē? Kā iestādes vadība var saņemt vislabāko atbalstu no risku vadības komandas? Tie ir jautājumi, kas ik pa laikam rodas iestādes vadītājiem, sagaidot to, ka risku vadības funkcija tiktu vadīta augstākajā līmenī,» tēmas nozīmīgumu skaidro autores risku pārvaldības ekspertes Anita Hāznere un Anda Krauze.

Ja arī jūsu iestādē meklē atbildes uz šiem jautājumiem un apzinās, ka turpmākajai attīstībai nepieciešams jauns risinājums, tad plašāk iepazīstieties detalizētajā aprakstā par risku līdervadību:

• 2.5. «No risku vadības uz rītdienas risku līdervadību»:
• 2.5.1. «Vajadzība pēc risku līdervadības»;
• 2.5.2. «Kādām īpašībām jāpiemīt rītdienas risku līdervadībai? Risku līderis»;
• 2.5.3. «Risku līdervadība kā komandas darbs»;
• 2.5.4. «Risku vadības brieduma standarts».